陳維廣：企業(yè)服務(wù)的風口真的來了嗎？To B公司死于沒有規(guī)模化

企業(yè)服務(wù)，最近幾年隨著“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”概念的流行而日益升溫，成為創(chuàng)業(yè)和投資的重要主題之一。

中國互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過20多年蓬勃發(fā)展之后，人口紅利消失，以流量驅(qū)動的To C消費互聯(lián)網(wǎng)增長越來越慢。在此背景下，To B的企業(yè)服務(wù)被認為將會扛起未來商業(yè)模式的大旗。BAT、獨角獸、創(chuàng)業(yè)公司，以及站在背后的資本，都對企業(yè)服務(wù)趨之若鶩。其實企業(yè)服務(wù)一直在曲折中起伏，2015年被視為“企業(yè)服務(wù)元年”，融資事件數(shù)和金額達到高潮，2016年之后回落，2017年以來逐漸理性回暖。但截至目前，企業(yè)服務(wù)并沒有像人們所預期的那樣迅速改變世界。

圍繞企業(yè)服務(wù)的問題隨之而來：我們能把以前互聯(lián)網(wǎng)的“風口論”套用在企業(yè)服務(wù)身上嗎?與To C的消費互聯(lián)網(wǎng)相比，To B的企業(yè)服務(wù)面臨著哪些新難題?華為、IBM、Intel、Oracle、SAP等企業(yè)服務(wù)巨頭，以及BAT，是否會一統(tǒng)未來企業(yè)服務(wù)的江湖?創(chuàng)業(yè)者和投資人，如何在經(jīng)濟周期更替中把握企業(yè)服務(wù)的機會?

帶著這些疑問，燃財經(jīng)專訪了在此領(lǐng)域深耕十余年的藍馳創(chuàng)投管理合伙人陳維廣。

陳維廣是講著一口流利中文的新加坡華人，帶領(lǐng)一支硅谷老牌基金在中國走過14年。

藍馳創(chuàng)投于1998年在美國硅谷創(chuàng)立。2005年，陳維廣來中國組建藍馳創(chuàng)投中國基金和團隊。目前，藍馳創(chuàng)投管理著總規(guī)模超過120億元的多個美元、人民幣雙幣基金，平均存續(xù)周期10年;投資鎖定Pre-A到A輪的早期階段，覆蓋TMT領(lǐng)域近十個細分賽道，先后投資了100多個項目。

因為在趕集網(wǎng)、PPTV、趣店、蘑菇街、唱吧、瓜子二手車、車和家等To C類項目上的表現(xiàn)，藍馳被行業(yè)所熟知和認可。然而更近距離觀察，藍馳的投資組合中有一半以上是To B項目，其中不乏像Coupa Software(NASDAQ:COUP)、青云QingCloud這樣的明星項目，也覆蓋了柏睿數(shù)據(jù)、Easystack、中通天鴻、南燕保險、三體云動等在大數(shù)據(jù)、云計算、金融科技、IoT細分賽道的準獨角獸。

近半年來，企業(yè)服務(wù)被行業(yè)視為巨大的新“風口”。但是，作為一只在中國走過14年的老牌硅谷基金，擁有大量To B案例經(jīng)驗的藍馳創(chuàng)投，卻對這個“風口”保持審慎態(tài)度。

從事早期投資20多年，陳維廣個人對這個領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到1988年加入IBM，親歷IBM從大型計算機業(yè)務(wù)到PC市場的拓展。而后他在新加坡電訊，參與技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)管理工作。上世紀90年代，陳維廣在新加坡參與了亞洲早期互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展的全過程，包括早期互聯(lián)網(wǎng)通訊設(shè)施搭建、3G技術(shù)的通訊基礎(chǔ)建設(shè)等。

如今，技術(shù)背景出身的他反對“風口”論，堅持早期投資的界限和紀律性：“企業(yè)服務(wù)不是新生事物，從藍馳的投資案例就能看到，近十年內(nèi)，投資機會一直存在。但To B的業(yè)務(wù)天然就是增長緩慢的，企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模效應需要更長的周期。所以，投資To B項目，資本要有預期，基金需要支持企業(yè)走過更長的周期，不能盲目做推手。”

面對風口，這只以自律、嚴謹著稱的老牌基金，是在堅持必要的底線?還是過于保守?

01To B風口真的到了嗎?

燃財經(jīng)：你剛回國時，國內(nèi)企業(yè)服務(wù)市場與海外有哪些區(qū)別?

陳維廣：2005年我剛回到中國時發(fā)現(xiàn)，中國的上市公司大部分都是做To C的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，做企業(yè)服務(wù)的公司寥寥無幾。美國的上市公司里，半壁江山都是To B的企業(yè)服務(wù)公司，比如甲骨文、Salesforce等。十年后，情況發(fā)生了很大不同。

燃財經(jīng)：國內(nèi)近幾年的企業(yè)服務(wù)浪潮背后的驅(qū)動力是什么?

陳維廣：十年前，我們有人口紅利，人力成本很低，所以企業(yè)不需要用技術(shù)提升效率。現(xiàn)在，中國正處在一個新舊動能轉(zhuǎn)換的周期過程中。成本紅利已經(jīng)不能再持續(xù)，所以要注入新動力來發(fā)展經(jīng)濟，就是科技。

個人消費者和市場環(huán)境也在改變，使得企業(yè)作為需求方產(chǎn)生了相應變化。同時成本不斷攀高，管理難度和復雜度不斷加深，比如，面對更大的市場和更復雜的供應鏈，一定需要通過創(chuàng)新技術(shù)來提升效率和利潤。

燃財經(jīng)：傳統(tǒng)To B企業(yè)客戶偏重大企業(yè)，現(xiàn)在有哪些新的變化?

陳維廣：過去很長一段時間，中國做To B業(yè)務(wù)不賺錢的原因之一是，主要客戶集中在央企、國企、政府、軍工企業(yè)，以及小部分互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)企業(yè)和少量中小企業(yè)，主流客戶付費能力強，但數(shù)量基數(shù)很小。

但近年來，由于供給側(cè)改革，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、淘汰落后產(chǎn)能，越來越多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，以及大量的中小企業(yè)要想適應市場競爭環(huán)境，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，需要借助更先進的技術(shù)手段和數(shù)字化管理方式。所以，To B業(yè)務(wù)如今面臨更大量、更多元化的需求。

燃財經(jīng)：To B服務(wù)在國內(nèi)發(fā)展如何?

陳維廣：企業(yè)應用軟件及其他企業(yè)級服務(wù)發(fā)展所需要的基礎(chǔ)條件正在走向成熟。第一，要有好的云計算基礎(chǔ)。第二，一定需要有大的客戶能接受這樣的方案。在中國，這兩個必要條件正在不斷成熟，市場已經(jīng)被教育了一輪。

但是，To B業(yè)務(wù)的成長周期長、增長速度慢，企業(yè)客戶的決策鏈條或者說是采購模式、執(zhí)行都比To C更復雜，成本也更高。同時，聚焦到中國市場，還有一些特殊的情況存在，比如產(chǎn)品的存續(xù)周期短，標準化難度高，商業(yè)環(huán)境的變化頻繁導致客戶需求變化高頻。

燃財經(jīng)：所以你不認為To B行業(yè)已經(jīng)迎來風口?

陳維廣：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是利用新的技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)，但To B的爆發(fā)其實還遠遠沒到。

之所以外界開始高談To B，是因為To C的爆發(fā)性機會沒有以前那么多了。不能因為To C紅利陸續(xù)消失，就制造下一個風口，引發(fā)新一輪泡沫。從過去到現(xiàn)在，To B的投資機會和主題一直都很多，但不能稱為風口。

藍馳創(chuàng)投部分To B投資案例

燃財經(jīng)：2012年，藍馳是青云Qingcloud的第一個機構(gòu)投資者，你對硅谷等企業(yè)服務(wù)也有很多觀察，從行業(yè)變遷史的角度，企業(yè)服務(wù)其實已經(jīng)經(jīng)歷了很長的發(fā)展期，你如何劃分企業(yè)服務(wù)發(fā)展的階段?

陳維廣:企業(yè)服務(wù)可以分為四波浪潮。第一波浪潮以數(shù)據(jù)庫、云計算服務(wù)為代表，作為基礎(chǔ)設(shè)施先行，比如青云。2012年藍馳就投資了青云，是第一個機構(gòu)投資人。第二波浪潮以SaaS為代表，比如墨云科技、南燕保險等。第三波則以智能硬件為主，比如亮亮視野、高仙機器人。第四波浪潮還在發(fā)展中，目前來看，我們預計是超級物聯(lián)網(wǎng)，在此前物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，隨著更多設(shè)備接入，超級物聯(lián)網(wǎng)將對產(chǎn)業(yè)、生活釋放更大價值。

陳維廣眼中的企業(yè)服務(wù)四波浪潮

燃財經(jīng)：早在2006年，藍馳就投資了為企業(yè)提供專有的開支控制平臺Coupa，2016年Coupa上市，2006年時哪怕在成熟的海外市場，to B領(lǐng)域還尚不成熟，投資的判斷依據(jù)是什么?

陳維廣：當時大部分企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的人工采購部門，效率極低。伴隨數(shù)字化進程，企業(yè)一定不需要中心化的采購部門，而是需要通過軟件的方式解放員工，能夠進一步降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的管理運轉(zhuǎn)效率。投資Coupa后，我們協(xié)助公司找到非常資深的CEO，幫助Coupa開拓了大量的大企業(yè)客戶，讓Coupa的發(fā)展更上一個臺階。

所以看到底層的驅(qū)動因素后，哪怕2008年全球金融危機，我們持續(xù)加注Coupa。唯一的波折可能在于公司從成立到上市的發(fā)展時間比我們預期的要更長，直到2016年才上市(成立的第9年)。但這一點也印證了企業(yè)服務(wù)需要更長的時間。Coupa上市后，市值和股價不斷增長，截至目前，市值已經(jīng)近百億美元。(10月11日數(shù)據(jù))

燃財經(jīng)：所以資本要做企業(yè)服務(wù)持久戰(zhàn)的準備?

陳維廣：在我們的投資過程中，因為知道企業(yè)服務(wù)的爆發(fā)力通常是滯后的，所以愿意持續(xù)加持。拿Coupa來舉例，在IPO之前，它的價值都還沒有被完全釋放。

02To C創(chuàng)業(yè)死于獲客，To B公司死于沒有規(guī)模化

燃財經(jīng)：就你的經(jīng)驗而言，企業(yè)服務(wù)的發(fā)展踩過哪些坑?

陳維廣：To B的產(chǎn)品從定制化到標準化需要1-2年的周期。和面向消費者的C端產(chǎn)品不同，企業(yè)服務(wù)一旦上線，想要打補丁沒那么容易，企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的穩(wěn)定性最重要。20多年前，在IBM，我所在的團隊就曾經(jīng)因為新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定被迫變成“救火隊”。如果需要在運維上投入很多成本，最后很難保障毛利收入。

燃財經(jīng)：B端產(chǎn)品和C端的成本邏輯其實也很不同。

陳維廣：是的。C端消費者客戶的容忍度相對較高，而B端產(chǎn)品的穩(wěn)定性則關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。一旦不穩(wěn)定，整個公司的正常運轉(zhuǎn)就會受到影響。一般來看，To B的成本分為三大塊，市場獲客、銷售、運維，企業(yè)級服務(wù)的產(chǎn)品一旦不穩(wěn)定，可能后續(xù)要花50%以上的成本去做運維。而C端產(chǎn)品的主要成本在于獲客(銷售)，研發(fā)成本比To B更低，運維成本也相對比較低。

燃財經(jīng)：所以C端和B端產(chǎn)品的死亡邏輯也不同?

陳維廣：To C公司死掉是因為花掉太多錢去獲客。To B公司則多數(shù)死于花太多時間做研發(fā)，但沒有實現(xiàn)產(chǎn)品化和規(guī)?；偌又\維成本太高。

燃財經(jīng)：這涉及到新產(chǎn)品從定制化到標準化的過程，你的經(jīng)驗是什么?

陳維廣：To B產(chǎn)品的周期長，需要時間，要把穩(wěn)定性做好;而做定制化要花費大量資金，要找行業(yè)的標桿客戶，之后還要投入大量成本做運維，保持良好的售后服務(wù)、運維服務(wù)。

在這個過程中，就要選擇做寬還是做深。除了提供底層基礎(chǔ)服務(wù)，企業(yè)服務(wù)做得好的通常都是做得更深的，要把某個細分賽道了解透徹，要保障穩(wěn)定很不容易。

燃財經(jīng)：所以，投資企業(yè)服務(wù)，資本需要注意哪些問題?

陳維廣：要審慎。目前在中國市場，To B業(yè)務(wù)的增長依然存在問題。比如：人力成本漲得很快，產(chǎn)業(yè)鏈條和環(huán)節(jié)越來越復雜，盡管技術(shù)替代或增效看似很合理。但市場環(huán)境迭代很快，企業(yè)為了應對競爭新生出的需求一直在變，門檻低的SaaS服務(wù)很難完全滿足，定制化又可能是死路一條，除非服務(wù)門檻特別高。

燃財經(jīng)：資本應該堅持怎樣的原則?

陳維廣：在投入和陪伴周期上，資本要有預期，首先要找到足夠耐心的資金，比如藍馳的基金設(shè)定都是10年的，其次不能盲目做推手。早期機構(gòu)參與投資To B企業(yè)，到后期階段可能將面臨戰(zhàn)略投資的進入，比如BAT、產(chǎn)業(yè)資本等，早期機構(gòu)要對退出渠道有清晰的思考，同時，像之前所說的，To B業(yè)務(wù)天然就是緩慢增長的，所以資本要關(guān)注企業(yè)怎么階段性造血活下去。

03 To B領(lǐng)域“抱大腿”的趨勢還會持續(xù)

燃財經(jīng)：消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)難以繞開BAT等巨頭，企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)可能繞過產(chǎn)業(yè)巨頭嗎?比如華為、IBM、Intel、Oracle、SAP等?

陳維廣：這還很難說，企業(yè)服務(wù)離真正大爆發(fā)還遠遠沒到。To B的好處是頭部效應沒有那么明顯，幾百億、幾千億規(guī)模的公司還不是那么多。所以，To B領(lǐng)域的好消息是，人人都有機會。

燃財經(jīng)：現(xiàn)在，To C的消費互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在逐漸向B端用戶提供服務(wù)。未來，To B市場是否也會被它們霸占?

陳維廣：有可能成為重要參與者，但很難形成全面壟斷。討論這個問題，可以嘗試把To B的服務(wù)分成兩類。一類是“交易”型的To B服務(wù)(比如螞蟻金服)，主要靠交易傭金等更容易標準化的方式來變現(xiàn)。這類企業(yè)面對的B端客戶需求通常更容易用標準化產(chǎn)品來滿足;另一類是“通用IT型服務(wù)”，盈利來源主要靠月費、年費、項目費、維護費等;面對的B端用戶需求也更難標準化，復雜度高、壁壘高，可能難以復制。

因為兩種類型的商業(yè)模式不一樣，所以，交易型To B服務(wù)對消費互聯(lián)網(wǎng)巨頭的依賴性相對更強;而通用IT型的To B市場是否會被BAT霸占就很難說了。拿云服務(wù)來舉例，阿里云更多服務(wù)由淘寶商家延伸而來的小B客戶，同時青云、Easystack等品牌也有自身的市場定位，在金融、政務(wù)、大型企業(yè)類客戶中的占有率位于市場前列。

此外，在美國，To B公司的盈利模式主要還是靠收月費、年費等傳統(tǒng)方式，但在中國，底層的云計算除了軟件，更多是通過軟硬件結(jié)合的模式實現(xiàn)創(chuàng)收;在SaaS層主要靠結(jié)合附加服務(wù)，比如金融、供應鏈服務(wù)，來創(chuàng)造新的盈利模式。

燃財經(jīng)：騰訊提出做B端轉(zhuǎn)型，但如何看騰訊此前缺少B端的基因?

陳維廣：騰訊做To B，有很多第三方應用，未必每件事都自己做。騰訊以往擅長社交、游戲，基因不在To B業(yè)務(wù)，對騰訊確實是很大挑戰(zhàn)。在To B領(lǐng)域，目前僅從基因來看阿里更充分。但是互聯(lián)網(wǎng)巨頭能否成功轉(zhuǎn)型或拓寬業(yè)務(wù)邊界，誰能做的更好，現(xiàn)在說都太早了。

燃財經(jīng)：市場會留給騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型多久的窗口期?

陳維廣：現(xiàn)在還很難說。就像當年我從美國剛回來時，美國企業(yè)里流行留言機，家里也有，但我在國內(nèi)買來留言機，發(fā)現(xiàn)根本沒人用，習慣完全不一樣，國內(nèi)的老板跟客戶交流信息，需要輸入到CRM系統(tǒng)?，F(xiàn)在的老板們很少用企業(yè)版微信。騰訊的優(yōu)勢是對外，阿里釘釘在對內(nèi)管理上優(yōu)勢更加明顯，比如員工打卡等等。

燃財經(jīng)：現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)可能會從最初的To VC變?yōu)?To BAT，你覺得會有這樣的變化嗎?

陳維廣：所謂To BAT, 其實也不是想忽悠BAT，而是有些項目需要“抱大腿”。比如有段時間，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品主要面向淘寶賣家，需要數(shù)據(jù)來作為AI決策的基礎(chǔ)，跟淘品牌合作，就要抱阿里大腿。在部分領(lǐng)域，接下來抱大腿的趨勢還會持續(xù)。

但這些大腿不光包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在很多細分賽道，抱產(chǎn)業(yè)巨頭大腿的現(xiàn)象一直也在，比如微軟、Intel等，未來也會持續(xù)。

04 看清楚真實需求的創(chuàng)業(yè)者不會恐懼

燃財經(jīng)：你看重周期對于創(chuàng)業(yè)的影響嗎?

陳維廣：實踐中，經(jīng)濟周期肯定會有一定的影響。其他投資人在環(huán)境不好的時候不一定會及時給到創(chuàng)業(yè)者支持。可是，我們對于真正解決本質(zhì)問題，滿足真的需求的創(chuàng)業(yè)者，無論環(huán)境如何都會給予支持。因為，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者都是對需求和變化極其敏感的人，從來不是為了堅持而堅持。他們的堅持往往建立在熟稔真實市場、了解真實需求和變化的基礎(chǔ)上。看清楚真實需求的創(chuàng)業(yè)者不會恐懼，一定會找到志同道合的投資人和合作者。他應該堅持，堅持很重要。

燃財經(jīng)：比如說楊浩涌，他現(xiàn)在做的瓜子二手車獲得軟銀很高估值，但現(xiàn)在二手車市場依然燒錢，你一直支持他?

陳維廣：楊浩涌從2005年開始做趕集，前期不順利，后被谷歌收購。2008年恰逢全球經(jīng)濟危機爆發(fā)，同年谷歌又遭遇退出中國風波。當時很多機構(gòu)開始收緊口袋，我們和楊浩涌就用相對合理成本將趕集分離出來，并且最終成了楊浩涌背后的支持者。這一支持，就是十年。

企業(yè)花錢目標明確，投資人就不擔心，有的創(chuàng)始人沒想清楚，那花錢就有風險。瓜子能把這個事情處理好，清楚花什么錢、花到哪里。二手車是低頻交易，品牌要植入消費者腦海里，這筆錢要花。

燃財經(jīng)：藍馳歷史上，每輪泡沫、寒冬、蕭條，都恰好有新的募資，你是擅長去捕捉低谷期的機會嗎?

陳維廣：應對低谷的方式要回到藍馳堅信的基本面：經(jīng)濟有周期，創(chuàng)業(yè)也有周期，不管周期好壞都要回到需求的本質(zhì)，要了解真實的需求和真實的變化。不管環(huán)境和周期的好壞，決策一定要基于更接近事實的基礎(chǔ)。

燃財經(jīng): 即便真實需求存在，企業(yè)也會經(jīng)歷寒冬陣痛，大環(huán)境不好時，你如何抉擇是否繼續(xù)支持?

陳維廣：比如我們投PPLive(后來更名PPTV)是2006年，當時主要看重的是P2P的核心技術(shù)，就是如何利用P2P的技術(shù)把視頻以非常低的成本去發(fā)布。當年，大家的用戶體驗和習慣正在逐漸從傳統(tǒng)的文字轉(zhuǎn)移到視頻。我們持續(xù)關(guān)注并且看好整個視頻行業(yè)，認為視頻公司增長潛力很大。

到2008年，在全球金融危機的市場環(huán)境下，PPTV賬面只剩幾萬美金。我們還是選擇持續(xù)給PPTV提供資金支持，一起熬過市場下行周期。到2009-2010年，PPTV順利獲得孫正義投資，熬過市場下行的寒冬周期。

燃財經(jīng)：人民幣基金市場目前不景氣，募資過程中，LP最擔心什么?

陳維廣：退出。新周期下，驗證創(chuàng)業(yè)結(jié)果的時間正在被拉長，這就需要創(chuàng)業(yè)者和投資人放棄短期博弈，投入更長的時間和更充分的耐心。

燃財經(jīng)：藍馳在企業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域斬獲好項目，沒有盲目去追O2O等風口，你怎么理解一支硅谷老牌基金的紀律性?

陳維廣：美國VC過去30年的歷史數(shù)據(jù)已經(jīng)證明，不自律的基金、不能保持投資節(jié)奏的基金，回報一定是低于行業(yè)平均水平。

這樣的基金可以大致分為兩類。第一類是在市場不好的時候不投資，比如Crosspoint，這家基金曾經(jīng)聲名赫赫，但因為過于保守，錯過了LinkedIn、 Facebook、Twitter等，最終退出市場。第二類是在市場火熱的時候不自律。盲目沖動的投資容易促使科技公司估值被提高到“可笑”高度。比如2011年后，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，市場變得越來越“熱”，很多機構(gòu)開始用人海戰(zhàn)術(shù)，一年投下近百個項目，最終也從市場上消失，比如美國的Vintagepoint。

關(guān)鍵詞： 陳維廣 企業(yè)服務(wù)