全球今頭條！德國(guó)總理訪華在即，為何德國(guó)企業(yè)總能提前嗅到“危”與“機(jī)”？

在平常的語(yǔ)境中，人們往往以規(guī)模、成長(zhǎng)速度或者品牌聲望作為衡量一家企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。一場(chǎng)席卷全球的新冠肺炎疫情提醒我們：這些標(biāo)準(zhǔn)之外還應(yīng)有另一個(gè)更為基礎(chǔ)的維度——長(zhǎng)期生存。從這個(gè)維度觀察，隱形冠軍企業(yè)是表現(xiàn)格外出色的群體。

隱形冠軍 (Hidden Champion) 由著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙教授 (Hermann Simon) 提出?！半[形冠軍”是指在所處的細(xì)分市場(chǎng)具有全球性或區(qū)域的領(lǐng)先地位，卻不是眾所周知的企業(yè)。

根據(jù)西蒙最新的標(biāo)準(zhǔn)，隱形冠軍企業(yè)需要同時(shí)滿足以下三個(gè)條件：市場(chǎng)份額在其從事的細(xì)分行業(yè)中位于世界前三或某區(qū)域市場(chǎng)第一；營(yíng)業(yè)額低于50億歐元；公眾知名度低。在西蒙的《隱形冠軍》一書中，目前德國(guó)隱形冠軍公司的中位數(shù)年齡為66歲，其中38%以上存活超過(guò)一個(gè)世紀(jì)。

(相關(guān)資料圖)

在長(zhǎng)期生存的競(jìng)賽中它們的表現(xiàn)與同年度的《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司相當(dāng) （平均數(shù)69.2歲） ，明顯優(yōu)于德國(guó)各州中小企業(yè)20~26歲的整體水平，更是數(shù)倍于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中小企業(yè)8至12年的平均壽命。由此看來(lái)，考察隱形冠軍企業(yè)的長(zhǎng)壽基因，以及它們?cè)趹?yīng)對(duì)各種企業(yè)危機(jī)時(shí)的作用機(jī)制無(wú)疑是一個(gè)有現(xiàn)實(shí)價(jià)值的話題。

根據(jù)危機(jī)的影響范圍和發(fā)生的突然程度，我們可將其分為影響整個(gè)人類社會(huì)的全局性危機(jī)、整個(gè)行業(yè)受到影響的行業(yè)性危機(jī)和企業(yè)個(gè)體性危機(jī)三種。而西蒙歸納出了德國(guó)隱形冠軍企業(yè)的核心戰(zhàn)略“三板斧”是：聚焦高附加值的細(xì)分市場(chǎng)、國(guó)際化擴(kuò)張和家族式治理。

為了探討“三板斧”在應(yīng)對(duì)三個(gè)層次危機(jī)時(shí)所起的作用，我們構(gòu)建一個(gè)九宮格式的討論框架 (表1) 。

01 全局性危機(jī)：“慢基因”下的快速反應(yīng)

在全局性危機(jī)中，隱形冠軍企業(yè)往往會(huì)因其深耕多年的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)而有突出的表現(xiàn)。創(chuàng)造不可替代性一般而言，突發(fā)式的全局性危機(jī)伴隨著經(jīng)濟(jì)整體的蕭條，眾多產(chǎn)業(yè)的需求在全世界多數(shù)市場(chǎng)都暫時(shí)地被壓抑，企業(yè)的軟硬件資源也可能因此遭到破壞。此時(shí)隱形冠軍們聚焦利基的意義在于其產(chǎn)品和服務(wù)的不可替代性。

1945年德國(guó)戰(zhàn)敗時(shí)，全球紡織工業(yè)用針領(lǐng)域的隱形冠軍格羅茨·貝克特 （Groz Beckert） 的工廠和倉(cāng)庫(kù)被炸成廢墟，但這家企業(yè)最后卻奇跡般地被保留下來(lái)，原因竟然是戰(zhàn)時(shí)敵對(duì)陣營(yíng)的客戶——法國(guó)的針織行業(yè)協(xié)會(huì)游說(shuō)占領(lǐng)軍當(dāng)局，聲稱格羅茨·貝克特的織針是它們供應(yīng)鏈中不可或缺的一環(huán)。公司復(fù)產(chǎn)之初生產(chǎn)的機(jī)針不但為工人們換來(lái)活命的口糧，還幫助他們迅速重建家園。戰(zhàn)后僅3年，格羅茨·貝克特就完全恢復(fù)了全球的銷售網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)下的疫情同樣讓眾多行業(yè)的需求受到影響。富樂(lè)壓鑄是鋅合金壓鑄和塑料注塑領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)。它們主要的下游客戶——汽車工業(yè)企業(yè)無(wú)疑是遭受挫折的行業(yè)之一，但富樂(lè) （中國(guó)） CEO齊漢 （Jochen Kirkorowicz） 認(rèn)為，公司每天生產(chǎn)超過(guò)500萬(wàn)個(gè)零件，只要其產(chǎn)品能達(dá)到客戶成本、質(zhì)量以及交貨標(biāo)準(zhǔn)，客戶就不會(huì)輕易改變供應(yīng)商，而且富樂(lè)與客戶長(zhǎng)期形成的密切互動(dòng)也鞏固了其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。

另外，全局性的危機(jī)甚至可能給某些行業(yè)帶來(lái)機(jī)遇?？偛课挥诘聡?guó)南部小鎮(zhèn)上德?tīng)柖「囊婕細(xì)W公司 （E.G.O.） 是家用電器輻射加熱元件的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。益技?xì)W中國(guó)公司總經(jīng)理霍安 （Andreas Hornfischer） 認(rèn)為，疫情迫使全球很多人待在家里，居家烹飪頻率的陡然增加使得許多人有了更新廚房電器的念頭，這對(duì)益技?xì)W而言“機(jī)”大于“?！?。

1.失之東隅，收之桑榆

全局性危機(jī)發(fā)生時(shí)，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)對(duì)于隱形冠軍而言在短期內(nèi)各有利弊。弊端在于它使企業(yè)面對(duì)的局面更加復(fù)雜，各地子公司之間協(xié)調(diào)難度增加。而好處則在于危機(jī)并非在全球同時(shí)爆發(fā)。失之東隅，還可以收之桑榆。以富樂(lè)壓鑄為例，其中國(guó)子公司在2020年2月底就已經(jīng)向德國(guó)總部發(fā)送了第一批防疫物資，遠(yuǎn)早于德國(guó)社會(huì)總體對(duì)疫情做出反應(yīng)的時(shí)間。

長(zhǎng)期而言，全局性危機(jī)則可能導(dǎo)致國(guó)際化企業(yè)重新配置其全球供應(yīng)鏈。全球領(lǐng)先的單輪與腳輪供應(yīng)商比克力中國(guó)公司總經(jīng)理漢陽(yáng) （Fabian Hanle） 認(rèn)為：“目前許多企業(yè)的制造和采購(gòu)過(guò)度依賴一個(gè)或幾個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商，這給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻考驗(yàn)。疫情過(guò)后公司也許會(huì)考慮在各個(gè)區(qū)域分別實(shí)施更加本地化的采購(gòu)和生產(chǎn)?！?/p>

但是，也有隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為全球資源最優(yōu)配置的原則不會(huì)因危機(jī)而改變。車用精密齒輪的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)億邁齒輪副總裁格茨 (Andreas Goetz) 表示：“不管你喜不喜歡，企業(yè)的主流還是會(huì)或多或少延續(xù)原來(lái)的做法。因?yàn)槌杀救匀皇亲畲蟮目紤]?！?/p>

值得一提的是，為了分散風(fēng)險(xiǎn)，德國(guó)隱形冠軍企業(yè)在同一東道國(guó)的子公司之間有時(shí)也會(huì)互通有無(wú)、抱團(tuán)取暖。此次疫情中，益技?xì)W （中國(guó)） 是少數(shù)逆市增長(zhǎng)的企業(yè)之一，其2020年3月的銷售額甚至創(chuàng)下在華20年來(lái)新高。但是它們那時(shí)有10%的員工滯留在武漢周邊無(wú)法返崗。于是益技?xì)W與億邁齒輪以及另外一家德企緊急簽署了一份臨時(shí)協(xié)議，向后者借調(diào)了200名員工。“于是我們的產(chǎn)能迅速恢復(fù)，他們的勞動(dòng)成本降低，工人們的工作崗位也保住了，這是一個(gè)多贏的合作?！被舭舱f(shuō)。

2.以身作則的領(lǐng)導(dǎo)力

在面對(duì)突如其來(lái)的全局性危機(jī)時(shí)，家族式治理至少給隱形冠軍們帶來(lái)兩個(gè)層面的意義。其一是家族企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)施的保守的財(cái)務(wù)政策使得它們承受短期財(cái)務(wù)損失的彈性更大。

西蒙在《隱形冠軍》一書中提及，隱形冠軍的自有資金率達(dá)到42%，遠(yuǎn)高于德國(guó)企業(yè)總體的均值24.6%。這不但意味著它們?cè)诶Ь持心軌驁?jiān)持更長(zhǎng)的時(shí)間，還意味著它們更有機(jī)會(huì)在普遍性的危機(jī)中進(jìn)行逆周期的投資，從而進(jìn)一步強(qiáng)化行業(yè)地位。

在發(fā)生金融海嘯的2008年及其余波所及的2009年，比克力不但沒(méi)有裁掉任何一名員工，反而于2009年在德國(guó)總部投資建設(shè)了一棟技術(shù)先進(jìn)的物流中心，這是當(dāng)時(shí)公司歷史上最大規(guī)模的投資，事后這個(gè)逆周期的操作獲得了巨大的回報(bào)。

其二是家族經(jīng)營(yíng)者們迅速高效的反應(yīng)以及他們“人在廠在”的守業(yè)精神。富樂(lè)壓鑄位于江蘇太倉(cāng)的工廠從2月12日起就開(kāi)始陸續(xù)復(fù)工。在人手不足的情況下，企業(yè)馬上安排非生產(chǎn)崗位的員工經(jīng)短暫培訓(xùn)后到生產(chǎn)崗位頂崗。股東家族成員、CEO齊漢本人也同樣在生產(chǎn)一線代班。

02 行業(yè)性危機(jī)：“神預(yù)判”后的集中應(yīng)對(duì)

正因?yàn)樗须u蛋都在一個(gè)籃子里，許多隱形冠軍企業(yè)對(duì)于其所在細(xì)分領(lǐng)域的“灰犀?！笔叫袠I(yè)挑戰(zhàn)是有提前預(yù)判和抉擇的。行業(yè)性危機(jī)，也就是指整個(gè)行業(yè)退出歷史舞臺(tái)。典型的情況包括：資源枯竭導(dǎo)致行業(yè)萎縮、消亡，例如歐洲和日本采掘業(yè)的式微；新技術(shù)、新發(fā)現(xiàn)讓傳統(tǒng)行業(yè)遭遇革命性替代品的威脅，例如膠片相機(jī)行業(yè)面臨數(shù)碼相機(jī)行業(yè)的顛覆；法令、政策的強(qiáng)制要求使行業(yè)受到壓制，例如世界各國(guó)對(duì)煙草行業(yè)日益嚴(yán)厲的管控。

無(wú)論遇到何種行業(yè)性危機(jī)，聚焦細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略首先給隱形冠軍帶來(lái)的是巨大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，因?yàn)楣尽八械碾u蛋都在一個(gè)籃子里”，轉(zhuǎn)型之路不成功則成仁；但是另一方面，聚焦的深度有時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)轉(zhuǎn)型的有利條件。

提前預(yù)判“灰犀?！?商學(xué)院里喜歡用柯達(dá)錯(cuò)過(guò)數(shù)碼時(shí)代的案例來(lái)描述領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在行業(yè)性危機(jī)中轉(zhuǎn)型失敗的悲劇。電影攝影器材行業(yè)的隱形冠軍阿萊也曾面臨相似挑戰(zhàn)，卻幸運(yùn)地避免了同樣的結(jié)局——至今75％的好萊塢影片仍然由阿萊的數(shù)碼攝影機(jī)拍攝。阿萊的數(shù)字化之路是隱形冠軍企業(yè)在顛覆性技術(shù)革新中成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)典之一。

相對(duì)于面向大眾市場(chǎng)的柯達(dá)而言，阿萊的處境有其有利的一面。首先，電影攝影機(jī)這個(gè)利基的容量有限，份額最大的阿萊一年也只售出數(shù)千臺(tái)機(jī)器，因此大企業(yè)相對(duì)不重視；其次，在技術(shù)和品質(zhì)要求、對(duì)專業(yè)客戶需求的理解、與蔡司鏡頭等頂尖合作伙伴的深入合作等維度上，專業(yè)攝影機(jī)市場(chǎng)有比大眾市場(chǎng)高得多的進(jìn)入壁壘。

1991年柯達(dá)已經(jīng)推出全球第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，但是直到10年之后，數(shù)碼電影攝影機(jī)才勉強(qiáng)能達(dá)到與傳統(tǒng)35mm膠片機(jī)相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量。更深的“護(hù)城河”無(wú)疑給了阿萊們更充裕的回旋余地。

正因?yàn)樗须u蛋都在一個(gè)籃子里，許多隱形冠軍企業(yè)對(duì)于其所在細(xì)分領(lǐng)域的“灰犀牛”式行業(yè)挑戰(zhàn)是有提前預(yù)判和抉擇的。富樂(lè)之所以堅(jiān)守在鋅合金壓鑄的市場(chǎng)上，是因?yàn)闆Q策者們認(rèn)為鋅是對(duì)環(huán)境最友好的金屬之一，全球汽車市場(chǎng)尤其是歐洲市場(chǎng)日漸嚴(yán)格的環(huán)保要求某種意義上也會(huì)強(qiáng)化它的競(jìng)爭(zhēng)地位。

1.西方不亮東方亮

對(duì)于因?yàn)橘Y源衰竭或者政策性因素造成的行業(yè)危機(jī)，國(guó)際化是隱形冠軍轉(zhuǎn)型和長(zhǎng)期生存的重要依靠。因?yàn)檫@種危機(jī)在全球同時(shí)發(fā)生的概率比較低，有時(shí)候甚至還會(huì)出現(xiàn)“西方不亮東方亮”的戲劇性情景。礦山機(jī)械行業(yè)是一個(gè)典型的例子。

隨著德國(guó)境內(nèi)所有的煤礦在2018年之前完全關(guān)閉，產(chǎn)業(yè)鏈上游的煤炭機(jī)械行業(yè)也幾乎徹底失去了本土市場(chǎng)，一部分企業(yè)因此退出了歷史舞臺(tái)，但另一部分企業(yè)卻仍然依賴國(guó)際市場(chǎng)頑強(qiáng)存活。全球礦山運(yùn)輸設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一——沙爾夫近年來(lái)的增長(zhǎng)就主要來(lái)自中國(guó)和東歐市場(chǎng)。

在一些與傳統(tǒng)藝術(shù)、文化相關(guān)的利基市場(chǎng)中，隱形冠軍企業(yè)對(duì)于增長(zhǎng)持“佛系”態(tài)度，幾乎不再追求規(guī)模的擴(kuò)張，然而聚焦和長(zhǎng)期堅(jiān)守所形成的核心能力會(huì)產(chǎn)生“酒香不怕巷子深”的效果?？偛课挥诓ǘ鞯目巳R斯是歐洲現(xiàn)存最大的教堂管風(fēng)琴生產(chǎn)商。創(chuàng)立120多年來(lái)，它一直用純手工的方式固守在這個(gè)于現(xiàn)代文明中似乎必然沒(méi)落的行業(yè)。但意想不到的是，近年來(lái)各新興經(jīng)濟(jì)體城市紛紛興建的音樂(lè)廳和歌劇院為它打開(kāi)了一扇新市場(chǎng)的大門。

在吉隆坡、莫斯科，以及北京、長(zhǎng)沙等10來(lái)座中國(guó)城市都可以找到克萊斯的作品。建造師格薩·格萊曼說(shuō)：“我們這個(gè)小作坊其實(shí)根本沒(méi)有營(yíng)銷職能，但是圈子很小，當(dāng)一棟建筑需要安裝管風(fēng)琴的時(shí)候，建造行業(yè)的專業(yè)中介公司都知道全世界只有那么幾家供應(yīng)商能接這個(gè)活，所以自然會(huì)有人找到我們?！?/p>

2.長(zhǎng)期主義的思維方式

整個(gè)行業(yè)被替代、顛覆的危機(jī)往往不是在一瞬間發(fā)生的，不像自然災(zāi)害那樣令人猝不及防。家族式治理對(duì)于企業(yè)應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)的意義集中反映在預(yù)判的及時(shí)準(zhǔn)確以及措施執(zhí)行的堅(jiān)定不移兩個(gè)層面。

漢陽(yáng)對(duì)此有深入的觀察：“對(duì)于許多隱形冠軍企業(yè)的所有者而言，公司就是他們畢生的使命。他們每天念茲在茲的事情就是公司10年、50年、100年以后是什么樣子。他們作決策的時(shí)候不需要考慮季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，只需要作出長(zhǎng)期對(duì)公司最有利的選擇?！?/p>

阿萊的轉(zhuǎn)型之路為漢陽(yáng)這段帶有感情色彩的評(píng)論作了一個(gè)注腳。阿萊內(nèi)部在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑和節(jié)奏上也產(chǎn)生過(guò)分歧，包括擔(dān)憂數(shù)碼機(jī)會(huì)沖擊原有膠片機(jī)業(yè)務(wù)，但是股東們堅(jiān)信數(shù)字化是未來(lái)的趨勢(shì)，所以，從研發(fā)把數(shù)碼文件打印在膠片上的設(shè)備Arrilaser，到把膠片轉(zhuǎn)化為數(shù)碼文件的掃描儀Arriscan，再到推出其第一代數(shù)碼攝像機(jī)D-20，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型得以有效推進(jìn)。

家族治理的價(jià)值在轉(zhuǎn)型青黃不接的關(guān)鍵時(shí)刻展現(xiàn)得最為突出。2009年秋天，阿萊已經(jīng)決定背水一戰(zhàn)。那時(shí)一方面膠片攝影機(jī)的訂單一落千丈；另一方面公司更為輕巧的下一代數(shù)碼攝影機(jī)產(chǎn)品Alexa系列還不能量產(chǎn)。但即使整整10個(gè)月公司幾乎沒(méi)有銷售，公司也沒(méi)有裁掉任何人。直到2010年夏季Alexa上市，公司終于“守得云開(kāi)見(jiàn)月明”。至此，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)走過(guò)堅(jiān)定而漫長(zhǎng)的15年。

03 個(gè)體性危機(jī)：不受局限的利基戰(zhàn)略

德國(guó)隱形冠軍一般采取的是日拱一卒的漸進(jìn)式國(guó)際化，較少有激進(jìn)的收購(gòu)行為。個(gè)體性危機(jī)主要是指企業(yè)個(gè)體所面臨的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，包括過(guò)度擴(kuò)張帶來(lái)的財(cái)務(wù)危機(jī)、事故或丑聞帶來(lái)的商譽(yù)危機(jī)、權(quán)力過(guò)渡的接班人危機(jī)，等等。

過(guò)于激烈的擴(kuò)張常常是經(jīng)營(yíng)危機(jī)的導(dǎo)火索，而隱形冠軍的聚焦策略本身就意味著企業(yè)與爆炸式的擴(kuò)張絕緣。它們極少進(jìn)行非相關(guān)多元化投資。益技?xì)W中國(guó)公司總經(jīng)理霍安就曾說(shuō)過(guò)：“我們追求的是風(fēng)險(xiǎn)可控的可持續(xù)的增長(zhǎng)，而且總是保持充沛的現(xiàn)金流?！?/p>

相比之下，市場(chǎng)熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移以及新競(jìng)爭(zhēng)者的加入給隱形冠軍企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)可能是更加致命的。固守高端利基的策略有可能使得隱形冠軍們難以從飛速發(fā)展的新興市場(chǎng)中獲益。德國(guó)著名財(cái)經(jīng)媒體《商報(bào)》曾以近乎刻薄的口吻評(píng)論歐洲第一大鋼琴企業(yè)——德國(guó)舒密爾的衰落：“多少年來(lái)，歐洲的鋼琴生產(chǎn)商一直在價(jià)值鏈上那些并不需要重大創(chuàng)新的環(huán)節(jié)埋頭苦干。”

2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，全球鋼琴的年產(chǎn)量是45萬(wàn)臺(tái)，其中在中國(guó)制造的為28萬(wàn)臺(tái)，僅珠江鋼琴一家產(chǎn)量就超過(guò)10萬(wàn)臺(tái)。而全德的鋼琴產(chǎn)量加起來(lái)才1.2萬(wàn)臺(tái)。隨著歐美的高端利基市場(chǎng)在金融危機(jī)后進(jìn)一步急劇萎縮，舒密爾最終于2016年被珠江鋼琴收購(gòu)。這起并購(gòu)案只是過(guò)去十年來(lái)中國(guó)同行收購(gòu)德國(guó)隱形冠軍的200多個(gè)案例之一。

1.追求風(fēng)險(xiǎn)可控的持續(xù)性增長(zhǎng)

面對(duì)來(lái)自低成本跟進(jìn)者的競(jìng)爭(zhēng)，德國(guó)的隱形冠軍們會(huì)怎么辦呢?

第一種選擇是依靠持續(xù)的、切實(shí)產(chǎn)生客戶價(jià)值的創(chuàng)新來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)地位。以益技?xì)W為例，公司專注在家用電爐和電子輔熱這個(gè)領(lǐng)域的方針沒(méi)有變，但是從20世紀(jì)50年代風(fēng)行一時(shí)的鑄鐵電爐，到植入各種家電的輻射加熱元器件，再到當(dāng)下主流的電磁感應(yīng)電爐，產(chǎn)品在不斷迭代?；舭舱f(shuō)：“能夠保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位是不斷大浪淘沙的結(jié)果。我們新一代的產(chǎn)品已經(jīng)在儲(chǔ)備中?！?/p>

第二條道路是不斷探索新的利基和新的應(yīng)用場(chǎng)景。這條道路對(duì)于許多工業(yè)中間產(chǎn)品供應(yīng)商而言尤為有效。億邁齒輪把自己的核心能力界定為“設(shè)計(jì)和制造高品質(zhì)的齒輪與齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)”，但并沒(méi)有限于某一個(gè)行業(yè)。盡管其主流客戶是汽車企業(yè)，但是在冰淇淋機(jī)、電動(dòng)腳踏車等若干汽車之外的領(lǐng)域都能找到億邁生產(chǎn)的部件。

第三條出路則是俯下身去徹底擁抱新興市場(chǎng)。前文提及的礦山運(yùn)輸設(shè)備龍頭企業(yè)沙爾夫發(fā)現(xiàn)，中國(guó)市場(chǎng)客戶更青睞傳統(tǒng)的柴油機(jī)單軌吊，而且盡管國(guó)三標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布，但仍有大量客戶為了充分利用其已有產(chǎn)能而選用國(guó)二標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這些對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深刻洞察幫助它們像本土企業(yè)一樣贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.日拱一卒的漸進(jìn)式國(guó)際化

國(guó)際化本身也是戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)行為，也天然伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，德國(guó)隱形冠軍一般采取的是日拱一卒的漸進(jìn)式國(guó)際化，而且以綠地投資的方式為主，較少有激進(jìn)的收購(gòu)行為。而它們最初選擇的東道國(guó)市場(chǎng)一般也是與自身心理距離相近的西歐和北美，所以國(guó)際化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)。

至于同行競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)自然會(huì)起到一定的緩沖作用，畢竟企業(yè)與對(duì)手市場(chǎng)完全重合的可能性很低。但國(guó)際化對(duì)于隱形冠軍更大的意義則在于進(jìn)攻而非防守。霍安認(rèn)為：益技?xì)W在公司歷史上遭遇的最大挑戰(zhàn)就是20世紀(jì)90年代沒(méi)有及時(shí)擴(kuò)張到亞洲，幸好最終決定在1999年投資中國(guó)。

3.視野前瞻與管理高效

關(guān)于家族式治理對(duì)于企業(yè)避免和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)性危機(jī)的影響，有兩種截然不同的看法。正如格茨所言：“我們不是以季度為時(shí)間單位生存的企業(yè)?！痹S多隱形冠軍企業(yè)的決策者們都堅(jiān)信：所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的家族治理模式是企業(yè)能夠做到視野前瞻、決策高效、作風(fēng)頑強(qiáng)的重要基石。如前文所述，隱形冠軍們?cè)诩易骞芾碚叩膱?jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下最終走出危機(jī)的例子不勝枚舉。

而另外一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，長(zhǎng)期穩(wěn)定的生存狀態(tài)會(huì)增強(qiáng)企業(yè)決策者和員工思維的“剛性”。這種固執(zhí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在面臨非延續(xù)性技術(shù)變遷的時(shí)候不能靈活應(yīng)對(duì)。

德國(guó)家族企業(yè)研究者納丁·卡默蘭德以世界著名的火車模型制造商馬克林的例子來(lái)說(shuō)明家族企業(yè)有時(shí)候“撞了南墻也不回頭”：“即使在面臨危機(jī)的時(shí)候也不愿意改變自己的商業(yè)模式。”馬克林火車模型曾擁有許多忠實(shí)粉絲，但由于價(jià)格過(guò)于昂貴且難以吸引年輕人的興趣而最終在2009年破產(chǎn)。

另外，家族式治理本身是否會(huì)增加隱形冠軍企業(yè)組織危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，研究者們也有不同看法。一方面，家族式治理無(wú)疑有利于領(lǐng)導(dǎo)層的延續(xù)性和員工隊(duì)伍、組織文化的穩(wěn)定性。比如富樂(lè)壓鑄一年中的員工流失率只有1.5%。

很多隱形冠軍甚至連員工培養(yǎng)的機(jī)制都仍然保持著手工業(yè)時(shí)代延續(xù)下來(lái)的學(xué)徒制。但硬幣的另一面是：萬(wàn)一家族成員的接班意愿、管理水平與創(chuàng)新能力都不能令市場(chǎng)滿意，企業(yè)可能直接陷入危機(jī)。

關(guān)鍵詞： 冠軍企業(yè) 家族成員 珠江鋼琴