觀察：不是創(chuàng)業(yè)者的超級創(chuàng)業(yè)者

從未創(chuàng)過業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事：帶領(lǐng)公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

編者按：本文來自微信公眾號紅杉匯，作者：洪杉 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

(資料圖片僅供參考)

Snowflake的CEO弗蘭克·斯魯特曼（Frank Slootman）帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造了2020年全球最大的IPO之一。但他卻說，“我從來不覺得自己是個真正的創(chuàng)業(yè)者。因為從嚴格意義上來講，我從來沒有自己創(chuàng)辦過一家公司?！?/p>

然而，從未創(chuàng)過業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事：帶領(lǐng)公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

2003年，斯魯特曼被任命為企業(yè)存儲初創(chuàng)公司Data Domain的CEO，在企業(yè)被收購之前，他將其發(fā)展到了24億美元的業(yè)務(wù)規(guī)模；2011年，他接手了云端工作流平臺ServiceNow，在他的帶領(lǐng)下，該公司完成了IPO，收入從2011年的9300萬美元增長到2016年的14億美元；2019年，他又為Snowflake公司掌舵。

斯魯特曼被人稱作是“下一階段增長醫(yī)生”，帶領(lǐng)這些公司搖身獲得數(shù)倍的增長。他相信，每個創(chuàng)始人其實都可以通過轉(zhuǎn)變自身，成為一個超級經(jīng)營者。但他說，要達到這個目標，你需要在從一個領(lǐng)導階段成長到另一個階段的過程中深刻地重塑自己。

Snowflake是一家云服務(wù)公司，客戶企業(yè)可以通過其“數(shù)據(jù)云”（Data Cloud）服務(wù)實現(xiàn)在線聯(lián)合、發(fā)現(xiàn)、分享以及數(shù)據(jù)分析。而Snowflake的成功也成功打消了人們對斯魯特曼的猜忌，不再覺得他前兩次的成功只是走運而已。

一個運作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。

——Snowflake CEO Frank Slootman

斯魯特曼將企業(yè)領(lǐng)導者分為三種類型：創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)始人、投資合伙人，以及像他這樣專注于經(jīng)營而不是創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營者。他不認為創(chuàng)始人無法成為優(yōu)秀的經(jīng)營者，但他也看到，也有些創(chuàng)始人并不擅長專注于經(jīng)營。

“創(chuàng)始人都有一種創(chuàng)建公司的思維，”他說，“但卻不一定擅長經(jīng)營思維。專注是我在書中重點討論的頭等大事之一。你需要學著擁有一種極致、機械的專注力，而大多數(shù)人甚至不知道專注會帶來什么?！?/p>

真正的專注是什么樣子的？首先，與員工和董事會溝通時要直奔主題。斯魯特曼以直率而聞名，別人覺得他粗魯?shù)男袨?，在他看來只是坦率而已?/p>

紅杉合伙人艾森巴赫（Carl Eschenbach）記得：“我們邀請斯魯特曼加入Snowflake后，他第一次參加董事會時說，‘我來跟大家說說我們開董事會的流程，以及你們要做什么：一切從簡。我們不花時間講任何取得的成績，正在發(fā)生的事大家已經(jīng)有目共睹。我們的時間要花在討論不足、怎么解決這些問題上。’”

斯魯特曼是一名退伍軍人的兒子，他認為，一個運作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。在他看來，現(xiàn)在很多企業(yè)的CEO并沒有這樣的專注力，他們更看重的是外在的光鮮，他們不怎么關(guān)心企業(yè)的目標，整天想的只是“我們會變得越來越有錢，越來越酷，接受各種采訪和所有人羨慕的目光”。

斯魯特曼在1982年剛到美國時，雖然是經(jīng)濟學研究生畢業(yè)，卻只能在一家輪胎和合成纖維制造公司當實習生，他被IBM拒絕十幾次，大部分美國公司都對他的歐洲資歷望而卻步。

不過斯魯特曼并沒有放棄努力，一直在嘗試進入軟件行業(yè)，正如他常說的：人人都想往高處走。他覺得軟件行業(yè)才是是通往頂層的快速電梯，在輾轉(zhuǎn)了幾家企業(yè)之后，2003年，Data Domain請他接任CEO。當時的Data Domain有許多大目標尚未實現(xiàn)，而他也給自己設(shè)定了明確的目標：從磁帶自動化行業(yè)的老牌公司那里分走一塊幾十億美元的蛋糕。

在不到7年的時間里，斯魯特曼帶領(lǐng)Data Domain做了全面改革，將它發(fā)展成為銷量超過所有競爭對手總和的行業(yè)獨角獸，2009年，Data Domain以24億美元的高價被收購。

然而，斯魯特曼并不覺得這就是自己職業(yè)生涯的最高光時刻，而是將其視為起點，隨即接手了快速發(fā)展的ServiceNow。第一次開會時，他就直言不諱自己的目標是帶領(lǐng)ServiceNow實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。經(jīng)過6年的埋頭努力，他帶領(lǐng)ServiceNow最終實現(xiàn)了140億美元的估值，在他離開之后，這個數(shù)字也一直在增長，如今已經(jīng)超過1000億美元。

原來他說的規(guī)?；l(fā)展，并不只是漂亮話而已。

斯魯特曼覺得自己的連續(xù)成功很大程度上得益于他在意公司多過在意自己。想要公司發(fā)展到像Snowflake這樣的規(guī)模，就不能追求名人CEO的生活方式?！澳欠N生活并不真實，”他說，“真實的生活是你每天都會擔驚受怕，感覺不舒服。人們總是問我，‘這正常嗎？’我會跟他們說，正常?！?/p>雇用麻煩制造者

無論斯魯特曼去哪里，都會帶上自己信任的團隊。對于自己的做法，他在自己的書中也有提及，就像大眾汽車的經(jīng)典廣告語一樣：“生活大道上，有人是乘客，也有人是司機。我們要的是司機?！?/p>

斯魯特曼認為，乘客是那些不介意被公司的發(fā)展勢頭推著向前的人，他們通常為人和善，和大家相處和睦，按章辦事、不會給公司制造麻煩，他們對于公司的問題也有一定的洞察，但并不真地想?yún)⑴c到解決問題中來。而他想找的是那些積極主動、不怕沖突與制造麻煩、共同引領(lǐng)公司前進方向的司機。

他在招聘時更看重對方能力而非具體的經(jīng)驗，并且對打造歡快的工作氛圍沒有興趣?！拔易蛱旌鸵粋€大股東開會，對方說我看起來并不開心。我說，‘我看起來很開心的時候，就是你們要開始出售手上股票的時候了。那不會是你們希望看到的結(jié)果?！臀覀児酒ヅ涞氖悄切┓炊Ｍ岣吖酒跈?quán)配股的人?！?/p>

對于早期的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來說，這種渴望似乎是常態(tài)，但任何在谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜和Facebook等巨頭公司工作了足夠長時間，陪著公司發(fā)展壯大到如今規(guī)模的人都會意識到，如果一家公司成功度過了“要么做大，要么回家”的階段，做大會自然而然吸引新一類的明星員工——那些最擅長發(fā)展自己事業(yè)的人才。

斯魯特曼建議創(chuàng)始人要保持挑剔，不要試圖通過增加人手來實現(xiàn)目標，他不喜歡那些只會花錢不會掙錢的全球團隊CEO。

好的一面是，斯魯特曼手下的人說，斯魯特曼讓他們成為了更好的自己。“斯魯特曼讓我們獲得了成長，”真實經(jīng)歷過斯魯特曼接手公司前后兩階段的Snowflake聯(lián)合創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁貝努瓦·達格維爾（Benoit Dageville）說，“但是大家都非常怕他，因為在他手下干活，失敗的后果非常嚴重。”

但正是因為有這樣的高壓推動，達格維爾反而走出了自己的舒適區(qū)?！拔冶黄冉邮至水a(chǎn)品方面的管理，我以前常說我絕不做管理者，我不喜歡那樣的角色，但突然間，我卻成了產(chǎn)品總裁?！?/p>

可在斯魯特曼看來，達格維爾是絕佳人選，他了解產(chǎn)品，只是需要外力去讓他擔起責任來。斯魯特曼因此采取了和明星CEO相反的策略，自己退居二線，把達格維爾推到了Snowflake產(chǎn)品公眾代言人的位置。達格維爾回憶說：“所有采訪、上電視的事情都交給了我?！边@就迫使他不得不更認真鉆研產(chǎn)品與企業(yè)愿景方面的事情，以便能在采訪時當場回應挑戰(zhàn)和批評。

達格維爾總說創(chuàng)業(yè)就像養(yǎng)育孩子，總有一天孩子要離開父母，學會獨立生存。

紅杉合伙人帕特·格雷迪（Pat Grady）也表示同意：“我非常欣賞斯魯特曼這樣的做法。如果是我，我也會很喜歡這種在我做得不好時能推我一把，把我最好的一面逼出來的領(lǐng)導者。在商業(yè)界你很難遇到這樣的人，他的達標門檻很高，但對你的期望也非常清晰?！?/p>知道什么時候換擋

斯魯特曼說，接手Snowflake并不是什么計劃中的事情，當時更像是眼前出現(xiàn)了一個等待被他抓住的機會。“我甚至沒有和任何人談?wù)撨^這個選擇，直接就答應了。”他說，“當時我唯一關(guān)心的只是，我要把它做到100億美元還是1000億美元?！?/p>

創(chuàng)始人能否像他一樣成為一個超級經(jīng)營者？他認為，這不僅需要更強的專注力，還需要知道什么時候該專注什么。他將公司的發(fā)展劃分為三個階段：萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期。在他接手時，Snowflake卡在了成形期——拿上面孩子離開父母的比喻來說，孩子已經(jīng)長大了，卻還住在父母家?！氨M管已經(jīng)克服各種困難獲得了不少成長，但企業(yè)運營仍然停在萌芽期，還在小心翼翼測試市場反應，”他說，“這是一種巨大的錯位，就像開車一樣，不同的速度要用不同的擋位。但Snowflake顯然不知道怎么換擋?！?/p>

他說，創(chuàng)始人應該要先于大家預期的一步，提前準備好戰(zhàn)略調(diào)整。對于Snowflake來說，就是要為已經(jīng)獲得一定市場認可的產(chǎn)品選擇合適的商業(yè)模式和價格定位，而不是繼續(xù)猶猶豫豫停在探索期，“你要去做標準化，不斷完善體系才能實現(xiàn)規(guī)?；?。”

UiPath創(chuàng)始人兼CEO丹尼爾·迪恩斯（Daniel Dines）就是個很好的例子，他的公司完美經(jīng)歷了萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期，從在加勒斯特的公寓里只有兩名員工，發(fā)展到2021年實現(xiàn)了380億美元的IPO。作為公司領(lǐng)頭人，他必須將自己從自由隨意、熱愛生活的創(chuàng)始人轉(zhuǎn)變?yōu)椴黄堁孕Φ慕?jīng)營者，具體來說就是做了兩輪痛苦的大裁員。回過頭再看這一轉(zhuǎn)變過程，迪恩斯說：“當你要做一些你舒適區(qū)以外的事情時，你要意識到，這就是代價，想要獲得發(fā)展，必須跳出舒適圈，多做讓你感覺不那么舒適的事情。”

斯魯特曼喜歡把管理比作打牌：“什么牌你都要認認真真好好打。拿到一手爛牌，能力還不錯的人可能就會認真對待，要不然必輸無疑。但如果有點能力，又拿到了一手好牌，人就會非常容易掉以輕心，結(jié)果輸?shù)靡凰俊＝咝谋M力和功成事立是形影相隨的。有了好的機會，你還要非常認真好好經(jīng)營，才會有最好的結(jié)果?！?/p>

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