觀察：不是創(chuàng)業(yè)者的超級創(chuàng)業(yè)者

從未創(chuàng)過業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事：帶領公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

編者按：本文來自微信公眾號紅杉匯，作者：洪杉 ，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

(資料圖片僅供參考)

Snowflake的CEO弗蘭克·斯魯特曼（Frank Slootman）帶領團隊創(chuàng)造了2020年全球最大的IPO之一。但他卻說，“我從來不覺得自己是個真正的創(chuàng)業(yè)者。因為從嚴格意義上來講，我從來沒有自己創(chuàng)辦過一家公司?！?/p>

然而，從未創(chuàng)過業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事：帶領公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

2003年，斯魯特曼被任命為企業(yè)存儲初創(chuàng)公司Data Domain的CEO，在企業(yè)被收購之前，他將其發(fā)展到了24億美元的業(yè)務規(guī)模；2011年，他接手了云端工作流平臺ServiceNow，在他的帶領下，該公司完成了IPO，收入從2011年的9300萬美元增長到2016年的14億美元；2019年，他又為Snowflake公司掌舵。

斯魯特曼被人稱作是“下一階段增長醫(yī)生”，帶領這些公司搖身獲得數(shù)倍的增長。他相信，每個創(chuàng)始人其實都可以通過轉變自身，成為一個超級經營者。但他說，要達到這個目標，你需要在從一個領導階段成長到另一個階段的過程中深刻地重塑自己。

Snowflake是一家云服務公司，客戶企業(yè)可以通過其“數(shù)據云”（Data Cloud）服務實現(xiàn)在線聯(lián)合、發(fā)現(xiàn)、分享以及數(shù)據分析。而Snowflake的成功也成功打消了人們對斯魯特曼的猜忌，不再覺得他前兩次的成功只是走運而已。

一個運作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。

——Snowflake CEO Frank Slootman

斯魯特曼將企業(yè)領導者分為三種類型：創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)始人、投資合伙人，以及像他這樣專注于經營而不是創(chuàng)業(yè)的經營者。他不認為創(chuàng)始人無法成為優(yōu)秀的經營者，但他也看到，也有些創(chuàng)始人并不擅長專注于經營。

“創(chuàng)始人都有一種創(chuàng)建公司的思維，”他說，“但卻不一定擅長經營思維。專注是我在書中重點討論的頭等大事之一。你需要學著擁有一種極致、機械的專注力，而大多數(shù)人甚至不知道專注會帶來什么?！?/p>

真正的專注是什么樣子的？首先，與員工和董事會溝通時要直奔主題。斯魯特曼以直率而聞名，別人覺得他粗魯?shù)男袨?，在他看來只是坦率而已?/p>

紅杉合伙人艾森巴赫（Carl Eschenbach）記得：“我們邀請斯魯特曼加入Snowflake后，他第一次參加董事會時說，‘我來跟大家說說我們開董事會的流程，以及你們要做什么：一切從簡。我們不花時間講任何取得的成績，正在發(fā)生的事大家已經有目共睹。我們的時間要花在討論不足、怎么解決這些問題上。’”

斯魯特曼是一名退伍軍人的兒子，他認為，一個運作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。在他看來，現(xiàn)在很多企業(yè)的CEO并沒有這樣的專注力，他們更看重的是外在的光鮮，他們不怎么關心企業(yè)的目標，整天想的只是“我們會變得越來越有錢，越來越酷，接受各種采訪和所有人羨慕的目光”。

斯魯特曼在1982年剛到美國時，雖然是經濟學研究生畢業(yè)，卻只能在一家輪胎和合成纖維制造公司當實習生，他被IBM拒絕十幾次，大部分美國公司都對他的歐洲資歷望而卻步。

不過斯魯特曼并沒有放棄努力，一直在嘗試進入軟件行業(yè)，正如他常說的：人人都想往高處走。他覺得軟件行業(yè)才是是通往頂層的快速電梯，在輾轉了幾家企業(yè)之后，2003年，Data Domain請他接任CEO。當時的Data Domain有許多大目標尚未實現(xiàn)，而他也給自己設定了明確的目標：從磁帶自動化行業(yè)的老牌公司那里分走一塊幾十億美元的蛋糕。

在不到7年的時間里，斯魯特曼帶領Data Domain做了全面改革，將它發(fā)展成為銷量超過所有競爭對手總和的行業(yè)獨角獸，2009年，Data Domain以24億美元的高價被收購。

然而，斯魯特曼并不覺得這就是自己職業(yè)生涯的最高光時刻，而是將其視為起點，隨即接手了快速發(fā)展的ServiceNow。第一次開會時，他就直言不諱自己的目標是帶領ServiceNow實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。經過6年的埋頭努力，他帶領ServiceNow最終實現(xiàn)了140億美元的估值，在他離開之后，這個數(shù)字也一直在增長，如今已經超過1000億美元。

原來他說的規(guī)?；l(fā)展，并不只是漂亮話而已。

斯魯特曼覺得自己的連續(xù)成功很大程度上得益于他在意公司多過在意自己。想要公司發(fā)展到像Snowflake這樣的規(guī)模，就不能追求名人CEO的生活方式?！澳欠N生活并不真實，”他說，“真實的生活是你每天都會擔驚受怕，感覺不舒服。人們總是問我，‘這正常嗎？’我會跟他們說，正常。”

無論斯魯特曼去哪里，都會帶上自己信任的團隊。對于自己的做法，他在自己的書中也有提及，就像大眾汽車的經典廣告語一樣：“生活大道上，有人是乘客，也有人是司機。我們要的是司機?！?/p>

斯魯特曼認為，乘客是那些不介意被公司的發(fā)展勢頭推著向前的人，他們通常為人和善，和大家相處和睦，按章辦事、不會給公司制造麻煩，他們對于公司的問題也有一定的洞察，但并不真地想參與到解決問題中來。而他想找的是那些積極主動、不怕沖突與制造麻煩、共同引領公司前進方向的司機。

他在招聘時更看重對方能力而非具體的經驗，并且對打造歡快的工作氛圍沒有興趣?！拔易蛱旌鸵粋€大股東開會，對方說我看起來并不開心。我說，‘我看起來很開心的時候，就是你們要開始出售手上股票的時候了。那不會是你們希望看到的結果?！臀覀児酒ヅ涞氖悄切┓炊Ｍ岣吖酒跈嗯涔傻娜??！?/p>

對于早期的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來說，這種渴望似乎是常態(tài)，但任何在谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜和Facebook等巨頭公司工作了足夠長時間，陪著公司發(fā)展壯大到如今規(guī)模的人都會意識到，如果一家公司成功度過了“要么做大，要么回家”的階段，做大會自然而然吸引新一類的明星員工——那些最擅長發(fā)展自己事業(yè)的人才。

斯魯特曼建議創(chuàng)始人要保持挑剔，不要試圖通過增加人手來實現(xiàn)目標，他不喜歡那些只會花錢不會掙錢的全球團隊CEO。

好的一面是，斯魯特曼手下的人說，斯魯特曼讓他們成為了更好的自己?！八刽斕芈屛覀儷@得了成長，”真實經歷過斯魯特曼接手公司前后兩階段的Snowflake聯(lián)合創(chuàng)始人兼產品總裁貝努瓦·達格維爾（Benoit Dageville）說，“但是大家都非常怕他，因為在他手下干活，失敗的后果非常嚴重?！?/p>

但正是因為有這樣的高壓推動，達格維爾反而走出了自己的舒適區(qū)?！拔冶黄冉邮至水a品方面的管理，我以前常說我絕不做管理者，我不喜歡那樣的角色，但突然間，我卻成了產品總裁。”

可在斯魯特曼看來，達格維爾是絕佳人選，他了解產品，只是需要外力去讓他擔起責任來。斯魯特曼因此采取了和明星CEO相反的策略，自己退居二線，把達格維爾推到了Snowflake產品公眾代言人的位置。達格維爾回憶說：“所有采訪、上電視的事情都交給了我?！边@就迫使他不得不更認真鉆研產品與企業(yè)愿景方面的事情，以便能在采訪時當場回應挑戰(zhàn)和批評。

達格維爾總說創(chuàng)業(yè)就像養(yǎng)育孩子，總有一天孩子要離開父母，學會獨立生存。

紅杉合伙人帕特·格雷迪（Pat Grady）也表示同意：“我非常欣賞斯魯特曼這樣的做法。如果是我，我也會很喜歡這種在我做得不好時能推我一把，把我最好的一面逼出來的領導者。在商業(yè)界你很難遇到這樣的人，他的達標門檻很高，但對你的期望也非常清晰?！?/p>知道什么時候換擋

斯魯特曼說，接手Snowflake并不是什么計劃中的事情，當時更像是眼前出現(xiàn)了一個等待被他抓住的機會?！拔疑踔翛]有和任何人談論過這個選擇，直接就答應了?！彼f，“當時我唯一關心的只是，我要把它做到100億美元還是1000億美元?！?/p>

創(chuàng)始人能否像他一樣成為一個超級經營者？他認為，這不僅需要更強的專注力，還需要知道什么時候該專注什么。他將公司的發(fā)展劃分為三個階段：萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期。在他接手時，Snowflake卡在了成形期——拿上面孩子離開父母的比喻來說，孩子已經長大了，卻還住在父母家?！氨M管已經克服各種困難獲得了不少成長，但企業(yè)運營仍然停在萌芽期，還在小心翼翼測試市場反應，”他說，“這是一種巨大的錯位，就像開車一樣，不同的速度要用不同的擋位。但Snowflake顯然不知道怎么換擋?！?/p>

他說，創(chuàng)始人應該要先于大家預期的一步，提前準備好戰(zhàn)略調整。對于Snowflake來說，就是要為已經獲得一定市場認可的產品選擇合適的商業(yè)模式和價格定位，而不是繼續(xù)猶猶豫豫停在探索期，“你要去做標準化，不斷完善體系才能實現(xiàn)規(guī)?；??！?/p>

UiPath創(chuàng)始人兼CEO丹尼爾·迪恩斯（Daniel Dines）就是個很好的例子，他的公司完美經歷了萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期，從在加勒斯特的公寓里只有兩名員工，發(fā)展到2021年實現(xiàn)了380億美元的IPO。作為公司領頭人，他必須將自己從自由隨意、熱愛生活的創(chuàng)始人轉變?yōu)椴黄堁孕Φ慕洜I者，具體來說就是做了兩輪痛苦的大裁員?；剡^頭再看這一轉變過程，迪恩斯說：“當你要做一些你舒適區(qū)以外的事情時，你要意識到，這就是代價，想要獲得發(fā)展，必須跳出舒適圈，多做讓你感覺不那么舒適的事情。”

斯魯特曼喜歡把管理比作打牌：“什么牌你都要認認真真好好打。拿到一手爛牌，能力還不錯的人可能就會認真對待，要不然必輸無疑。但如果有點能力，又拿到了一手好牌，人就會非常容易掉以輕心，結果輸?shù)靡凰俊＝咝谋M力和功成事立是形影相隨的。有了好的機會，你還要非常認真好好經營，才會有最好的結果?！?/p>

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