今熱點：“壯年”中國超市未來可期

零售商應該給顧客一個“來店的理由”。

編者按：本文來自微信公眾號 聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun），作者：周勇，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布，頭圖來源攝圖網(wǎng)。

【資料圖】

中國超市的未來發(fā)展，不僅需要學習成功的樣板，還需要探索發(fā)展的路徑，更需要提振信心。中國人口這么多、需求這么強，為什么普遍做不大、做不好一種業(yè)態(tài)？是專業(yè)化水平不夠，還是消費者不夠忠誠？或是多渠道分流？超市肯定還會有長足的發(fā)展，問題是我們面對的消費市場改變了。

01 40歲壯年與90歲老頭的比較

全球首家超市今年已超90歲，中國超市還不到40歲。90歲老頭依然活得好好的，40歲壯年卻已病怏怏。這是為什么？

創(chuàng)始于美國紐約長島的全球首家超市金·庫倫(King Kullen)從1930年8月成立至今，扎根本地，以烘焙食品、冷藏冷凍品、生鮮食品與藥品為主導，依然活得好好的。我通過對金·庫倫的實地考察有以下兩點發(fā)現(xiàn)。

▲全球超市“鼻祖”金·庫倫超市

（1）改善員工關(guān)系才能確保企業(yè)永續(xù)發(fā)展。金·庫倫主要在紐約長島發(fā)展，是一家區(qū)域型連鎖超市公司。在公司創(chuàng)辦六年后創(chuàng)始人離世的情況下，居然能在激烈的市場競爭中延續(xù)90多年，最關(guān)鍵的原因是三代領(lǐng)導人都非常注重改善員工關(guān)系。金·庫倫在20世紀30年代末就為其員工提供保險、假期和加薪，長期以來培育了管理層和員工之間的積極關(guān)系，這是企業(yè)制度與文化層面的成功原因。

（2）堅持特色經(jīng)營才能立于不敗之地。長島屬于富人區(qū)，既有全食，又有好市多、BJ等倉儲式超市，美國人對百貨型超市的需求似乎比中國人更強烈，原因之一是網(wǎng)購的滲透率不如中國高，這就使美國消費者購買日用百貨商品更依賴大型倉儲式超市。金·庫倫經(jīng)營層面的成功，最主要的原因是形成了自己的特色，以生鮮食品為主導，并在發(fā)揮自己烘焙特色的基礎(chǔ)上，開發(fā)出醫(yī)藥健康類業(yè)務(wù)，如提供處方和藥物補充、維生素和營養(yǎng)補充劑、非處方項目、家庭保健、注射流感疫苗、藥品保險、處置未使用的藥品、藥房和在線處方配藥等醫(yī)藥健康服務(wù)，滿足特定消費人群的需求。

我國超市發(fā)展從上世紀八十年代中期算起，滿打滿算還不到40年，如今卻普遍出現(xiàn)了頹勢。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心不完全統(tǒng)計，2022年我國34家知名連鎖超市企業(yè)關(guān)閉門店超過680家，就連陪伴了成都人25年的伊藤洋華堂春熙店也閉店了。

當然，有很大一部分超市及大賣場的關(guān)閉，不是沒有需求，也不是經(jīng)營得不好，而是面臨租約“到期危機”，房東把租金漲到了無法經(jīng)營的高度。在上世紀末、本世紀初，150-200萬元的租金就可以租下上萬甚至幾萬平方米的鋪面，到最近幾年，20年租約紛紛到期，續(xù)租將會使租金大幅度上漲而蠶食利潤，否則就只能關(guān)閉店鋪。當時的租售比普遍不到5%，如今的租售比很多已超過10%。最近有中部地區(qū)的商超老總對我說，他們的租售比只有5%多一點。我覺得，如此低的租售比，這在當今超市行業(yè)是很大的優(yōu)勢。

02 消費者發(fā)生了變化

最近三年，零售業(yè)受疫情影響，發(fā)生了一系列變化。其中最大的變化是消費者越來越往線上走。

（1）新零售業(yè)態(tài)的繼續(xù)擴張受到投資預期與盈利能力的挑戰(zhàn)。但是，以盒馬鮮生為代表的新零售，銷售模式、顧客服務(wù)、賣場配置、規(guī)模擴張、商品開發(fā)、供應鏈整合等方面都可圈可點，未來可期。

（2）社區(qū)團購轉(zhuǎn)向小區(qū)拼團和預購小店。我家小區(qū)有一戶人家在2022年小區(qū)被封幾個月期間一直做拼團，如今在小區(qū)內(nèi)已經(jīng)建立了良好的口碑，光明鮮奶一周團一次，不僅新鮮，價格也比超市低，有小區(qū)居民對我說，連腐乳露也有賣，真的很好。菜場邊上有家水果店，如今用微信群預購接龍方式，做得很熱鬧，日前我也買了10元3斤的會員價香蕉，口感特別好。

（3）更多的人養(yǎng)成了網(wǎng)購習慣。不僅Z世代消費者熱衷于網(wǎng)購，50-80后消費者也越來越趨向于網(wǎng)購。很多80后寶媽，已經(jīng)不去超市或母嬰童專賣店購物，兒童玩具(包括洗澡玩具)、書籍(包括粘紙)、食品(包括主食輔食零食)、用具(包括玩具餐具炊具)、尿布等等，都全部網(wǎng)購。

（4）菜場也在走下坡路。日前去菜場，發(fā)現(xiàn)人極少，東西也貴。帶殼的青豌豆，15元一斤，比網(wǎng)上價格還貴，大生姜14元一斤，菜場外品質(zhì)更好，只要10元一斤，土豆5元一斤，菜場外菜店2-3元一斤。菜場之所以會走下坡路，最重要的原因是成本高。我測算過，租金加上管理費等，約占銷售額的5%。菜場經(jīng)過改造，大幅度提高了租金，一個大餅油條攤位從原來的2400元增加到5000元。所以，大餅油條一律從1.5元提高到2元。因為菜場租金高導致價格高，結(jié)果派生出菜場外面的菜店都很興旺。水產(chǎn)店的價格比菜場便宜30%以上。

現(xiàn)在網(wǎng)上買海鮮，如舟山海鮮，價格很貴。小區(qū)拼團的舟山小黃魚，與水產(chǎn)店30元兩斤的同樣規(guī)格與口感，要45元一斤，所以，不再拼團。另一個原因?qū)е虏藞鼋?jīng)營負擔很重，改造阻力很大。菜場經(jīng)營者，很多都不是承包者，而是由承包者轉(zhuǎn)手租賃。那些承包者坐享其成，你又得罪不起。菜場想改造，變更一個位置，只要承包者感覺利益受損，就開始鬧事。為什么他們這么牛？這有歷史原因。很多菜場原來屬于社區(qū)街道一級管理，后來整體移交給國資委，國資委再委托國有企業(yè)經(jīng)營。但街道要求經(jīng)營者每年給付一定的安置費，并要安置一部分人員，讓他們承包菜場攤位。有些菜場一年要支付30多萬元安置費，且大部分攤位用于解決安置人員。

（5）網(wǎng)購出現(xiàn)悖論。盡管網(wǎng)購的價格總體來說低于線下，但消費者也存在諸多困惑。一是價格忽悠，不少網(wǎng)上售賣商品實際支付的價格遠遠高于標價，稍有不慎，就會陷入價格圈套；二是有些商品的價格已經(jīng)高于線下；三是品質(zhì)差異很大，我年前在網(wǎng)上買過腰果、加厚襪子，腰果的價格高于線下，而且品質(zhì)也沒有線下好，加厚襪子第一次穿就掉毛球，第二次就破底了，實在是毫無底線。這是一個悖論：超市未能與時俱進，所以被網(wǎng)購截胡，但如今，網(wǎng)購比超市出現(xiàn)了更要不得的狀況，長此下去，也會失信于民，前功盡棄。

03 超市未來可期

我國社會消費品零售總額已經(jīng)超過40萬億，如果每年以5%的速度遞增，到2030年，社零總額將接近60萬億。再加上酒店、旅游、通訊、娛樂、健身、養(yǎng)老、維修、物業(yè)等服務(wù)類消費額，消費總額將突破百萬億。在這個百萬億級的巨大市場中，如果包括社群在內(nèi)的網(wǎng)購份額占去一半，還有50萬億消費額。當然，服務(wù)類消費也主要會在線上實現(xiàn)支付。巨大的消費市場、差異化的消費需求、區(qū)域化的分布格局，必將會給超市留下足夠的生存空間。

1、零售是一個需要持續(xù)投入的民生產(chǎn)業(yè)。零售是一個重資產(chǎn)行業(yè)，更是一個領(lǐng)先應用技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，這兩點就決定了零售需要更大的投入。20年前的連鎖超市之所以輝煌，首先要歸功于投入，有大膽投入，才有規(guī)模擴張，才因此樹立了品牌。如今仍然需要大量投入，但投入的方向發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。有5個方向十分重要：一是技術(shù)；二是員工；三是用戶；四是品牌；五是供應鏈。

2、上門服務(wù)與配送到家同樣重要。新零售倡導的“到家服務(wù)”主要是商品配送到家，這一服務(wù)將會繼續(xù)擴大份額，并更加精準。兔年春節(jié)期間具有良好表現(xiàn)的“上門服務(wù)”，如燒菜、照料寵物、理發(fā)、美甲、維修等等，將會有很大的發(fā)展?jié)摿?，從前置倉到前置服務(wù)，是必然趨勢。雖然有諸多問題有待完善，但也不能一遇到問題就想到“監(jiān)管”。有多少問題是通過監(jiān)管而管好的？可以通過企業(yè)品牌背書，實施付費會員制上門服務(wù)。

3、未來零售要豎起三個支撐點。近年來都提倡“長期主義”，說零售經(jīng)營是一場持久戰(zhàn)。其實，零售經(jīng)營不是什么“戰(zhàn)”，它就是一個田園，需要天時、地利、人和，沒有什么風口，該播種的時候播種，該施肥的時候施肥，平和而有規(guī)律和效率與好的體驗，才能有收獲。零售的本質(zhì)也不是商品與服務(wù)，那只是表象。零售的本質(zhì)是效率與體驗，你的效率比別人高，你的服務(wù)體驗比別人好，你就有可能比別人活得更長久。十多年前我實地考察上海“城市超市”以后就認為：零售商應該給顧客一個“來店的理由”。

如今，你給顧客十個理由，也不一定會被你觸動。為什么？有些人，壓根就不想來店鋪。再問一個為什么？你的品牌，他不喜歡。所以，未來零售有三個支撐點：一是終端有好的“體驗”；二是內(nèi)外供應與營運有“效率”；三是有可親的“品牌”。

4、技術(shù)為未來零售支招。寫完上述這些，我上網(wǎng)就“現(xiàn)在超市面臨什么挑戰(zhàn)，未來前景怎么樣？”的問題，查找結(jié)果如下。

我覺得，利用技術(shù)的回答已經(jīng)比大多數(shù)人更聰明。這個回答顯示：

（1）當前超市面臨三個重要影響因素：電商(可以理解為廣義的多渠道分流)、技術(shù)、投資預期。由這一點可見：如果這三個方面的問題得不到根本性的解決，當下超市的頹勢就會越來越嚴重。

（2）對策：在線(更便利)、模式(先進技術(shù)、更有效率、更大規(guī)模)、價格更有吸引力、優(yōu)化合作伙伴(供應鏈優(yōu)化)。由這一點可見：在線化、技術(shù)化、貨真價實、優(yōu)化合作是超市發(fā)展的基本方向。

從超市的起源來說，超級市場源于“經(jīng)濟商店”，曾被譽為“世界上最偉大的價格突破者”，后來由于超市營業(yè)面積越來越大，“超級”一詞更偏向于滿足“一站購足”的需求。如今，在購物碎片化的大背景下，超級市場的“超級”到底體現(xiàn)在哪里？是值得思考的。

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