頭條焦點(diǎn)：蜜雪冰城賺錢的秘密：就是不賣茶

便宜奶茶與貴奶茶，哪個(gè)更賺錢

兩個(gè)奶茶品牌，一家奶茶單杯賣6-8元，另一家單杯賣20-30元，結(jié)果，一家凈利潤(rùn)率16%，另一家凈利潤(rùn)率-12%，憑感覺(jué)，你覺(jué)得哪家虧，哪家賺？

答案是賣得便宜的那家賺，因?yàn)樗忻垩┍恰?/p>

(資料圖片僅供參考)

蜜雪冰城剛剛公布的招股說(shuō)明書顯示，去年年末全國(guó)2萬(wàn)家門店，凈利潤(rùn)19億，假設(shè)單店一天賣500杯奶茶，一年就是30-40億杯（與35億個(gè)杯子的銷售數(shù)據(jù)驗(yàn)證）。賣一杯6-8元的奶茶，品牌方就可以凈賺1.8元。

另一家是奈雪的茶，目前在港股上市，剛剛公布的半年報(bào)，上半年?duì)I收21億，歸母凈利潤(rùn)虧損了-2.54億，900家門店，假設(shè)半年賣了1億杯，每賣一杯20多的茶，店里還要倒貼2.5元——考慮到奈雪的茶賣的烘焙食品不需要人工，利潤(rùn)更高，奶茶的單杯虧損額可能更大。

所有反直覺(jué)的商業(yè)現(xiàn)象，一定與商業(yè)模式有關(guān)，事實(shí)上，蜜雪冰城和奈雪的茶雖然都是現(xiàn)制茶飲店，但它們做的根本不是一類生意。

蜜雪冰城的賺錢密碼

星巴克說(shuō)自己賣的不是咖啡，而是社交空間，這只是一個(gè)比喻，但蜜雪冰城賣的卻真不是茶，它的產(chǎn)品不是茶飲料而是原材料，招股書上說(shuō)的很清楚：

“公司收入主要來(lái)源于向加盟商銷售各類制作現(xiàn)制飲品和現(xiàn)制冰淇淋所需食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營(yíng)運(yùn)物資等產(chǎn)品，并提供加盟管理服務(wù)?！?/p>

連圖片都列出來(lái)了：

再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，上面的不是原材料，而是公司的主營(yíng)產(chǎn)品。

在奶茶并不長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈中，蜜雪冰城只做從原料生產(chǎn)與銷售的上游、中游生意，營(yíng)收70%來(lái)自食材，17%是包裝材料，而下游的現(xiàn)場(chǎng)制作、包裝與零售服務(wù)，由加盟商負(fù)責(zé)，也就是典型的加盟模式。

而奈雪的茶是典型的直營(yíng)模式，屬于整條產(chǎn)業(yè)鏈偏中下游的部分，是從原料采購(gòu)到把奶茶送到消費(fèi)者的手上的那一部分。

它們?cè)谫嶅X能力上的差異，正是由這兩種商業(yè)模式?jīng)Q定的。

產(chǎn)業(yè)鏈的上中游，是典型的集中生產(chǎn)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，銷售額越高，單位成本越低，現(xiàn)制飲品的原材料包括水果、乳制品、咖啡豆等大宗農(nóng)副產(chǎn)品，種植、生產(chǎn)準(zhǔn)入門檻較低、原產(chǎn)地多元，整體市場(chǎng)供應(yīng)充裕。只要有采購(gòu)規(guī)模，品牌商就有非常強(qiáng)的議價(jià)能力。

有了規(guī)模，蜜雪冰城就可以在上游部分重要原材料產(chǎn)地建廠進(jìn)行生產(chǎn)，降低了采購(gòu)成本，減少了原材料運(yùn)輸損耗，提升了供貨速度，并實(shí)現(xiàn)對(duì)核心食材的自產(chǎn)控制。

所以，對(duì)于蜜雪冰城而言，便宜是一種能形成商業(yè)閉環(huán)的定價(jià)策略，以規(guī)模換取成本的壓縮空間，以更低的成本擴(kuò)大規(guī)模。

而產(chǎn)業(yè)鏈的下游，要求現(xiàn)制現(xiàn)賣，銷售場(chǎng)地分散，屬于“賣人頭”的服務(wù)模式，最主要的成本是房租和人力，既不能集中采購(gòu)，也不能集中生產(chǎn)，沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，相反，規(guī)模越大，管理的難度也越大。

蜜雪冰城賣原料，天生追求規(guī)模，薄利多銷，成為奶茶界的地板價(jià)；奈雪的茶賣的是服務(wù)體驗(yàn)，既要有一定的利潤(rùn)空間，又要控制成本，還要有一定的規(guī)模，所以永遠(yuǎn)要在服務(wù)體驗(yàn)、成本與規(guī)模這個(gè)不可能三角形之間進(jìn)行艱難的取舍，這也是奈雪的茶上市公司連續(xù)虧損，市值下跌了70%多的原因之一。

不過(guò)，不管是加盟還是直營(yíng)，利潤(rùn)都來(lái)自于消費(fèi)者，只是利潤(rùn)分配的不同，蜜雪冰城賺得盆滿缽滿，奈雪的茶卻年年虧本，豈不是說(shuō)，加盟商更難賺錢了？

加盟商賺不到錢嗎？

如果真的如很多人想的，品牌賺錢，加盟商不賺錢，那有一個(gè)數(shù)字就會(huì)非常明顯——關(guān)店率。

蜜雪冰城2021年期初12900多家門店，當(dāng)年減少了585家，關(guān)店率4.5%，是一個(gè)很低的比例，同比2019和2020年的8.3%和4.6%，還是非常穩(wěn)定的。

還可以從公司的前五大客戶中發(fā)現(xiàn)，名單非常穩(wěn)定，而且都是跟隨著公司的擴(kuò)張速度，每年新開(kāi)若干門店，按單店年收入100萬(wàn)，五大客戶去年分別新開(kāi)了10-30家門店，這當(dāng)然是賺錢的節(jié)奏。

蜜雪冰城的加盟費(fèi)僅占收入的2.6%，所以品牌商分走的利潤(rùn)部分，基本上已經(jīng)包含在加盟商的原材料成本中，加盟商在原料上沒(méi)有操作空間，他們賺不賺錢，只取決于門店選址與經(jīng)營(yíng)管理能力。

門店選址能力，直營(yíng)品牌實(shí)際上更強(qiáng)，那么剩下的經(jīng)營(yíng)管理能力，就是讓加盟模式和直營(yíng)模式產(chǎn)生巨大差異的原因——其實(shí)就是員工和加盟商小老板的差別了。

像現(xiàn)制茶飲一類的需要現(xiàn)場(chǎng)制作的零售服務(wù)，在相對(duì)透明的采購(gòu)成本、高昂的房租和員工成本的壓力下，利潤(rùn)空間幾乎都來(lái)自于現(xiàn)場(chǎng)的精細(xì)化管理，大部分是“人”的因素。

直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)角色只有員工和店長(zhǎng)，作為員工，拿相對(duì)固定的工資，干好自己的本份，至于店賺不賺錢，不是他們考慮的事；即使是店長(zhǎng)，收入依賴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提成，但店不賺錢，也就是換一家店做店長(zhǎng)。

作為加盟商的小老板就不一樣了，既有盈利的壓力，又能享受賺錢的最大好處，還有直接面對(duì)一線消費(fèi)者，直接管理員工，直接處理財(cái)務(wù)的能力，可以做到更精細(xì)化的管理。

既然現(xiàn)制茶飲的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的商業(yè)模式差異極大，就應(yīng)該專業(yè)化分工，上游承擔(dān)資源和供應(yīng)鏈管理，賺規(guī)模的錢，下游承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，賺管理的錢，這就是現(xiàn)制茶飲從商業(yè)模式上更適合加盟制度的原因，從招股說(shuō)明書中也能看到，能開(kāi)出超過(guò)1000家以上的店的，價(jià)格便宜的，幾乎都是加盟模式。

當(dāng)然，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)者，也有可能鋌而走險(xiǎn)，以次充好，偷工減料，或使用過(guò)期原料，而食品安全風(fēng)險(xiǎn)又是行業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)，所以，仍然有大量品牌商堅(jiān)持直營(yíng)門店模式，甚至包括中等價(jià)位的茶顏悅色。

但更多的品牌還是從生意的特點(diǎn)出發(fā)，在做好品控的前提下，堅(jiān)持加盟模式，蜜雪冰城在銷售上要做的，就是找到那些適合經(jīng)營(yíng)的小老板，吃苦耐勞接地氣，鼓勵(lì)他們多開(kāi)店。

用2C的品牌，賺“小B”的錢

研究企業(yè)的商業(yè)模式，2B和2C是兩個(gè)截然相反的方向。

2C的行業(yè)好處是，潛在消費(fèi)者是無(wú)限的，如果品牌比較強(qiáng)勢(shì)，消費(fèi)者復(fù)購(gòu)高，現(xiàn)金流好，幾乎是一種無(wú)敵的商業(yè)模式。

但2C的問(wèn)題是，越是大眾級(jí)產(chǎn)品，越容易形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，新企業(yè)只能在一些邊緣市場(chǎng)冒出來(lái)，還很容易在進(jìn)一步發(fā)展中被原強(qiáng)勢(shì)品牌打敗。

2B的行業(yè)好處是，不管你是多小的企業(yè)，只要你能在技術(shù)上有突破，提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，你就有可能被下游大客戶選中，出現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)。

但2B的問(wèn)題是，沒(méi)有品牌的優(yōu)勢(shì)，技術(shù)路線易變，難以形成穩(wěn)定的護(hù)城河。

那么，用2C的品牌，賺2B的錢，怎么樣？

理論上說(shuō)，這是沖突的。因?yàn)锽端企業(yè)有自己的品牌或并不在乎品牌。但如果B端企業(yè)規(guī)模較小，而它銷售的產(chǎn)品又是需要品牌的，這個(gè)邏輯就成立了，那就是加盟模式：用2C的品牌，賺“小B”的錢。

加盟模式的核心是以品牌授權(quán)和供應(yīng)鏈服務(wù)為條件，把自己的產(chǎn)品賣給一家家的小加盟店，這些加盟商就是“消費(fèi)者”，每開(kāi)一家店，就相當(dāng)于多了一個(gè)“長(zhǎng)期回頭客”。

加盟模式在中國(guó)特別容易發(fā)展的原因在于，中國(guó)有海量“潛在加盟商”資源，他們往往有一家開(kāi)了十幾年經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的門店，積累了一些資本，預(yù)期也不高，只是手里有余錢想開(kāi)多幾家店，他們也知道新開(kāi)店的失敗率很高，所以找一個(gè)靠譜的品牌加盟，就成為更穩(wěn)妥的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張之道。

還有一些人，有原始資本積累，但缺乏投資的方向，又吃不了開(kāi)店的苦，所以與有經(jīng)驗(yàn)的人合作，再找一個(gè)靠譜的品牌加盟。

而缺乏模式效應(yīng)的現(xiàn)制茶飲業(yè)，天生是一個(gè)適合小商家經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，從媒體的一些報(bào)道中，可以看出蜜雪冰城對(duì)某一類加盟商的偏好：

有成功開(kāi)店的經(jīng)驗(yàn)，但缺乏消費(fèi)品牌打造能力；

有一定的原始資本積累，但缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)的能力；

有吃苦耐勞的精神，但缺乏把生意做大的能力；

有簡(jiǎn)單的成本控制和人員管理的經(jīng)驗(yàn)，但沒(méi)有管理大企業(yè)的能力；

當(dāng)然，成功開(kāi)過(guò)第一家蜜雪冰城店的老板，是第一優(yōu)先。

改革開(kāi)放這么多年，積累的這一類商家非常之多，特別是三、四線城市，創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)低，機(jī)會(huì)成本低，成為蜜雪冰城瘋狂擴(kuò)張的堅(jiān)實(shí)后盾。

蜜雪冰城的真正問(wèn)題

不管是加盟還是直營(yíng)模式，最終的利潤(rùn)都是來(lái)自消費(fèi)者，如果品牌方一心只想賺加盟商的錢，就成為殺雞取卵。過(guò)去，我們對(duì)加盟模式的印象很差，因?yàn)檫@一模式如果一味追求賺快錢，很容易成為“龐氏騙局”，專割加盟商的韭菜。

加盟模式能持續(xù)運(yùn)營(yíng)下去的核心在于服務(wù)好加盟商，讓加盟商有錢賺，愿意多開(kāi)店，所以真正好的連鎖品牌，加盟管理費(fèi)在營(yíng)收中的占比都微不足道，像絕味食品，加盟費(fèi)占營(yíng)收比例更是只有1%。

所以，蜜雪冰城真正的危險(xiǎn)是在企業(yè)上市后，在資本的驅(qū)使下過(guò)于追求規(guī)模，導(dǎo)致門店密度太高，同店收入下降，打破同店盈利模型，損害原有加盟商的利益。

蜜雪冰城和正新雞排，是僅有的兩家門店數(shù)超過(guò)2萬(wàn)的連鎖休閑食品品牌，公司認(rèn)為自己的開(kāi)店空間是5萬(wàn)家，我相信它真想開(kāi)這么多，是可以開(kāi)到的。但中國(guó)總共也就是不到3000個(gè)區(qū)縣，如何讓一個(gè)縣擠進(jìn)十幾家蜜雪冰城，而又相互不影響？這才是蜜雪冰城的擴(kuò)張之路上真正需要思考的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞： 蜜雪冰城 現(xiàn)場(chǎng)制作 吃苦耐勞