天天觀焦點：大熱的會員店究竟是風(fēng)口還是虎口？

會員店的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2019年，Costco高調(diào)進(jìn)入中國，開業(yè)當(dāng)天，大量低于市價的茅臺酒、LV等產(chǎn)品引發(fā)瘋搶，門店周圍交通擁堵，店內(nèi)人山人海，導(dǎo)致下午就暫停營業(yè)了。開業(yè)37天，Costco就吸引了20萬會員，會員費收入近6000萬元。據(jù)新零售專家鮑躍忠研究的數(shù)據(jù)，2020年，上海Costco單店年銷售額就達(dá)到24億元。

到了2020年，第一家中國品牌的倉儲式會員，盒馬X會員店宣布進(jìn)入全國復(fù)制階段，7個月開設(shè)了6家X會員店。差不多同一時期，F(xiàn)udi、北京華聯(lián)、永輝等一窩蜂的扎進(jìn)會員商超的風(fēng)口，加速擴店占領(lǐng)市場成為當(dāng)務(wù)之急。山姆會員店計劃到2022年底，要開到40-45家會員店；Costco計劃兩年內(nèi)要在杭州、寧波、南京、深圳等城市陸續(xù)開店；家樂福中國CEO田睿放話，3年內(nèi)，家樂福要在一線和新一線城市拓展100家會員店。

一時間，國內(nèi)外玩家全面爆發(fā)，中國零售業(yè)真正迎來倉儲式會員店元年。不同于傳統(tǒng)大賣場，會員店商超的目標(biāo)客群是中產(chǎn)階級家庭，根據(jù)《2021新中產(chǎn)人群洞察報告》顯示，中國新中產(chǎn)人群達(dá)2億，按照20-30萬會員才能夠支撐一家山姆這樣的付費會員店，會員商超在中國的總量需求在60-80個。顯然，各家會員店的增速計劃，明顯遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場的實際需求。

(資料圖片僅供參考)

01 傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型會員商超

1995年，家樂福內(nèi)地首店在北京開業(yè)，次年，沃爾瑪也進(jìn)入內(nèi)地市場。此時正是中國改革開放經(jīng)濟飛速發(fā)展的時期，對于習(xí)慣了街邊小店的消費者而言，大賣場的出現(xiàn)是一個新奇的存在，很快迎來了高光時刻。

2006年，家樂福內(nèi)地門店數(shù)量就突破100家。2010年巔峰時期，家樂福內(nèi)地門店數(shù)量更是達(dá)到249家，沃爾瑪約為225家。然而，經(jīng)過了蒙眼狂奔的幾年拓店后，隨著電商的興起，天貓、京東、蘇寧等電商平臺的海量商品，消費者有了更多選擇，不需要考慮在商業(yè)地段門店的租金費用，傳統(tǒng)大賣場很難與電商平臺的價格以及商品種類上抗衡，很快迎來了閉店潮。

但另一邊，2016年以來，沃爾瑪在中國關(guān)閉了100多家門店。今年以來，沃爾瑪已經(jīng)陸續(xù)關(guān)閉了廣州、廈門、南昌、重慶等城市10余家門店，濟寧店的關(guān)閉更是代表著它退出了山東市場。而家樂福日子也沒好過到哪去，因為連年虧損，2019年被蘇寧易購收購。韓國的樂天瑪特、英國樂購等也都陸續(xù)退出中國市場，傳統(tǒng)大賣場陷入發(fā)展低谷期。

相反，伴隨著消費升級，會員店的會員人數(shù)卻大幅上漲。以山姆會員店為例，根據(jù)網(wǎng)易數(shù)讀統(tǒng)計顯示，山姆在國內(nèi)第一個100萬付費會員，用了21年，第二個100萬，用了4年，而第三個100萬，僅用了9個月。2021年，山姆中國付費會員數(shù)量已超過400萬，即便按普通會員260元/年的會費來計算，會員費一項收入就至少有10億元。

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相比之下，傳統(tǒng)大賣場就顯得落寞了很多。據(jù)家樂福中國財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2018年其營業(yè)利潤4.12億元，較2017年的10.44億元，下滑近61%。而永輝超市，2021年虧損達(dá)39.44億元，營業(yè)利潤同比下降319.78%。

一邊是電商擠壓下夾縫中求生存，一邊是付費會員店爆發(fā)式增長，傳統(tǒng)大賣場的天平開始向付費會員店傾斜。盒馬鮮生推出盒馬X會員店，意圖打造中國人自己的會員店；家樂福計劃3年內(nèi)將200家傳統(tǒng)大賣場升級改造為100家會員店；永輝推出超級物種，將超市大賣場升級為會員店。

對照倉儲會員店在美國興起的三大關(guān)鍵驅(qū)動因素：中產(chǎn)階級擴大、城鎮(zhèn)化率提高、城市外圍商業(yè)圈發(fā)展。隨著經(jīng)濟發(fā)展，國內(nèi)會員店遍地開花，可見，倉儲式會員店模式在中國發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，向會員店轉(zhuǎn)型成了各個傳統(tǒng)商超追逐的風(fēng)口。

02 海外連鎖會員店本土化

零售商超行業(yè)有一句話：生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤。但會員店與傳統(tǒng)商超有著本質(zhì)的區(qū)別，其收入主要由會員費和商品銷售構(gòu)成，而會員費是核心收入，會員續(xù)費率和新用戶同樣重要。

不管是山姆會員店，還是Costco，在國外會員續(xù)費率能達(dá)到90%以上，但復(fù)刻國外模式到中國，難免還是會遭遇水土不服。

大包裝、門店位置偏遠(yuǎn)是海外會員店的特色，這與中國消費者喜歡新鮮蔬菜、就近解決的消費習(xí)慣完全相悖。所以，1995年，Costco開拓臺灣市場時，臺灣人對“會員制倉儲連鎖超市”完全不買單。最艱難時，超市里的員工比消費者還多。

就這樣Costco在臺灣的第一家店，連續(xù)虧損了5年。期間也有人建議，是不是可以取消會員制？是不是可以不堅持低價高品質(zhì)賣不夠新鮮的產(chǎn)品？是不是可以通過廣告吸引更多人？都被否決。最終通過進(jìn)社區(qū)，開展試吃，探索社群運營等方式，憑借口碑拿下了臺灣市場。27年后，臺灣有13家Costco。

用雷軍的話來說，“進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價格，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”低價高品質(zhì)是Costco經(jīng)營秘訣之一，雷軍甚至活學(xué)活用把這極致性價比應(yīng)用到了小米手機上。

在引流方面，Costco雖然不打廣告，但是卻通過各種組合拳吸引了大量會員。便宜的產(chǎn)品不僅可以是4.99美元的燒雞，也可以是市場價2500元以上，會員卻只要1499元的茅臺酒，雖然看起來是筆賠本買賣，但卻也因此吸引了更多會員，Costco上海首店，開業(yè)兩個月就吸引了20萬會員。

另外，消費者可以通過會員卡購買低價汽油和保險（因為資質(zhì)問題，加油站、醫(yī)療周邊服務(wù)在國內(nèi)是沒有的），還有隱藏的打折產(chǎn)品等等，也吸引了大量會員辦卡和續(xù)費。事實證明，這種方式也是卓有成效的，Costco的全球會員續(xù)費率多年保持在80%以上。

Costco還有很強的議價能力，而這種能力來自于自有品牌的底氣。1992年，Costco就推出了自有品牌kirkland，當(dāng)它認(rèn)為某品牌的價格不夠便宜時，一是讓該品牌下架，尋找替代品牌，二是委托供應(yīng)商生產(chǎn)Costco自有品牌商品。比如2003年，可口可樂曾想漲價，Costco轉(zhuǎn)身就上架了百事可樂。因為采購量大且采用擁有較強的供應(yīng)鏈體系，Costco的議價能力極強。

靠著極致性價比，Costco做到了2500億美元的市值，是全美僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭?/p>

另一會員模式先行者山姆會員店，憑借母公司沃爾瑪強大的供應(yīng)鏈資源和物流資源，在各個國家都有著當(dāng)?shù)氐牧闶凵毯凸?yīng)商資源，在全球跨國貿(mào)易的海運空運上也有著成熟穩(wěn)定的合作物流商，降低了成本。

在和供應(yīng)商合作時，山姆會員店也給足了供應(yīng)商安全感。據(jù)山姆會員店的一位干貨采購員說，只要供應(yīng)商是按照山姆會員店的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，就會全部收購“包銷”，以保證供應(yīng)商在投資時不用前怕狼后怕虎。

爆品打造方面，山姆會員店強調(diào)人無我有的差異化競爭，通過對海量會員需求的洞察和積累的數(shù)據(jù)，判斷和定義新產(chǎn)品的方向、口味和規(guī)格等。比如山姆會員店曾引入過兩款21年的蘇格蘭威士忌，根據(jù)中國人喜歡的白酒口味做了優(yōu)化，結(jié)果很快就賣斷貨了。因此，很多品牌和供應(yīng)商都愿意把新品放在山姆首發(fā)。

總結(jié)Costco和山姆會員店的商業(yè)模式，會發(fā)現(xiàn)一個共同點，就是堅持高質(zhì)低價，通過產(chǎn)品差異化，吸引更多會員。而這背后，則是通過各個環(huán)節(jié)降低成本和風(fēng)險，大規(guī)模采購、差異化競爭、優(yōu)化供應(yīng)鏈布局等都是重要抓手。

03 對標(biāo)海外連鎖會員店

國內(nèi)的會員制超市，主要分為兩大類：一類是以Costco、山姆為代表的全球型選手，一類是以永輝、盒馬、Fudi為代表的本土化玩家。

不同于傳統(tǒng)會員超市，永輝的會員是免費的，主要是利用大包裝帶來的批發(fā)價，對現(xiàn)有落后超市大賣場的升級探索，主打“便宜”，通過降低成本獲利，以吸引客流重回大賣場，本質(zhì)上是想通過免費的方式和其他付費會員店的差異化競爭，獲取更多客源。

本土化會員店玩家中，與永輝正好相反的是盒馬，盒馬創(chuàng)始人侯毅曾明確表示：“不收費的會員不值錢，但是收費我一定不會讓你吃虧。”所以，盒馬X會員店開業(yè)之初，定位就是從多方面借鑒參考Costco模式，會員費是盒馬X會員店的重要組成部分。

侯毅曾在朋友圈發(fā)過這么一段話，“弱小的企業(yè)要超越巨頭，要‘抄、操、超’，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式、學(xué)會操作流程，最后超過它?！边@也表明了盒馬X會員店的野心，借鑒不是目的，趕超才是最終想要的結(jié)果。

不同于山姆和Costco，盒馬X會員店、Fudi在選品上更突出本土化特色，為了滿足中國消費者對生鮮的偏愛，店內(nèi)會有生鮮食材。同時會根據(jù)各地口味開發(fā)符合當(dāng)?shù)鼐用竦牡赜蛐允称?，比如盒馬上海X會員店的鹵鵝，F(xiàn)udi北京店的鹵煮、油條、素丸子，這些都是山姆和Costco沒有的。

選址上，山姆和Costco更傾向于掌握自主權(quán)，強調(diào)獨立，而盒馬X會員店、Fudi的則是矩陣式打法，目標(biāo)客群并不局限于有車族的中產(chǎn)階級，選址更傾向于城市中心、商業(yè)主體，能夠相互引流，短期內(nèi)能為門店聚集大量消費者，擴大市場容量。當(dāng)然，也是因為盒馬X會員店以生鮮業(yè)務(wù)為壁壘，所以強調(diào)產(chǎn)品的時效性。

在擴張速度上，盒馬X會員店也明顯快于山姆和Costco。一般而言，會員店是高端消費、小眾群體的產(chǎn)物，但盒馬X會員店一年多已經(jīng)有7家門店，對比Costco，兩年多只開了兩家店。盒馬X會員店對本土市場有著不一樣的洞察，一組數(shù)據(jù)可以看出為什么盒馬X會員店這么急于拓店。2020年盒馬推出X會員，已經(jīng)積累了超50萬的會員，付費的會員一般粘性都比較高，即便平均一個月到店消費2次，在大賣場客流量嚴(yán)重下滑的今天，也是一筆可觀的營收。

二三百元會費，換取更加穩(wěn)定可靠且有品質(zhì)的商品和服務(wù)，對于一二線城市的很多人來說，已經(jīng)不是什么高門檻，所以會員店的潛在用戶群體也是在加速擴大的，而有需求，就會有市場機會。

學(xué)習(xí)資深海外巨頭的“會員制+精選+倉儲”模式，但又區(qū)別于山姆和Costco小而精的戰(zhàn)略，有著強烈中國互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬X會員店更強調(diào)“快”，所以也被調(diào)侃“盒馬抄作業(yè)的速度，似乎比做作業(yè)的還快?！?/p>

04 會員商超是風(fēng)口還是虎口？

造出來的風(fēng)口，來得快去得也快。當(dāng)巨頭們集體涌入一個賽道時，往往意味著留給市場的機會不多了，激烈的內(nèi)卷，結(jié)果往往是大家都不賺錢。

2016年，物美推出的物美尚佳，成為會員需要支付150元會費，一年之后，就宣告了閉店，而物美尚佳也更換品牌名，轉(zhuǎn)型進(jìn)口商品大賣場，并不再啟用會員制。2017年，永輝推出超級物種，定位高端會員，但2017年-2019年，分別虧損2.7億元、9.45億元和12.9億元，由于連年虧損，超級物種已不再是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)。

盒馬也是同樣的境遇。盒馬鮮生、盒馬X會員、盒馬鄰里，被認(rèn)為是盒馬的“三駕馬車”，從2021年底，盒馬陸續(xù)關(guān)閉了北京、廣州、深圳、蘇州等城市的部分盒馬鄰里門店。成立6年，盒馬的策略一直是唯快不破，嘗試了盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站到盒小馬等十余種新零售業(yè)態(tài)嘗試。不難看出，盒馬也在尋找盈利錨點，然而欲速則不達(dá)，始終沒有找到明晰的盈利方向。

2021年，接受采訪時，侯毅一改往日暫時不會追求盈利的說法，改口“做企業(yè)不賺錢總歸是一種恥辱”。今年年初，盒馬提出了線上線下共同發(fā)展，由單店盈利實現(xiàn)全面盈利的策略，但到底能否扭虧為盈，還是未知答案。

柚子合伙投資人彭程曾評價盒馬：“盒馬是一個沒想清楚自己干什么，也沒有鍛煉出自己特別強能力的公司?！?/strong>其實，不僅僅是盒馬，目前的會員店都處于探索的階段。

一邊是會員店的關(guān)店潮，一邊是趨之若鶩的擴張，各家都在探索新的增長之路，但顯然，靠燒錢換來的規(guī)模增長，并非長久之計。雷軍說“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”，會員店是風(fēng)口還是虎口，需要時間去證明，但眼下，盈利問題是擺在本土?xí)T店面前的核心問題。