美團的兩次變軌

創(chuàng)新是所有公司的夢想，但他們中的大多數(shù)核心能力從未改變。

(相關(guān)資料圖)

騰訊的專長是通信社交，從QQ到微信，本質(zhì)沒有變化；阿里的基因是交易和消費，盡管有過toB到toC的軌道轉(zhuǎn)換，國內(nèi)到海外的地域拓展，但平臺的交易屬性前后保持一致；即便如移動流量之王字節(jié)，旗艦產(chǎn)品歷經(jīng)頭條到抖音的進化，但底層邏輯都是基于算法的內(nèi)容分發(fā)。

只有一家公司例外，美團。

成立12年，這家公司的核心能力幾經(jīng)轉(zhuǎn)化，幾乎每四到五年就有一次變軌，戰(zhàn)略定位、賽道區(qū)域甚至他們的對手，不同時期都有不同的定義。

從積極的角度說，這是美團順應(yīng)用戶需求主動做出的業(yè)務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)變，從現(xiàn)實出發(fā)，每一次行業(yè)格局變化，都對公司的成長提出更高要求。

這可能是大部分創(chuàng)業(yè)公司的共同命運。因為關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施被巨頭搶先占位，后來者除非有毀滅性創(chuàng)新，勢必要在夾縫中騰挪輾轉(zhuǎn)，占據(jù)有利地形。腳下的支柱扎得不夠深，就要不斷尋找新的支撐點。

因為一直在變，其中一個副作用是，外界不定期就會看不懂美團的方向和軌道是什么。有時候，就連公司最高決策層也有「答案真空期」。

唯一慶幸的是，美團給自己創(chuàng)造了足夠的騰挪空間，每次變軌，都能找到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換的支點。

需要指出的是，盡管美團剛剛完成第二次變軌，且2022年第三季度還實現(xiàn)了盈利，但當他們給自己貼上零售標簽，打出類似重塑超市口號的時候，也意味著它開始正面攻入阿里、京東、拼多多的實物電商領(lǐng)地。

這還只是個開局。

01 基礎(chǔ)能力的建立

商業(yè)世界推崇預測未來，而不是歷史考古，甚至很多公司不愿提及過去。

但要想搞明白美團支點轉(zhuǎn)化的過程，繞不開團購時代。美團的基礎(chǔ)能力是從團購積累而來，而且至今影響著公司業(yè)務(wù)的進化和拓展。

1、卡位本地服務(wù)電商

千團大戰(zhàn)的時候，很多團購網(wǎng)站瞄準實物交易，美團成交的第一單也是實物——紅酒。但后來王興預判，淘寶用戶基礎(chǔ)大，選品供應(yīng)鏈更成熟，他們更應(yīng)該做電商2.0，也就是本地服務(wù)，把實物電商交易控制在10%以內(nèi)。根據(jù)最大變量「人流」的變化，滿足用戶的綜合需求。

在多數(shù)網(wǎng)站還沉迷團購故事的時候，美團已經(jīng)講起本地生活服務(wù)電商的概念，這幫助他們迅速找到自己的生態(tài)位，頭把交椅的位子坐到現(xiàn)在。

當然，美團對實物電商的進攻野心從未停止，在即時零售的概念下，現(xiàn)在已經(jīng)卷土重來。

2、業(yè)務(wù)擴容的能力

現(xiàn)在的美團是個超級平臺，送餐、買菜、購物、買藥，人們逐漸習以為常。但這個用戶心智不是一天兩天形成。王興在2014年就給美團制定了「T型戰(zhàn)略」，團購是橫，垂直領(lǐng)域是豎。貓眼獨立就是一次關(guān)鍵實驗；如果不是疫情的緣故，酒旅至今還是美團的現(xiàn)金牛。

每個垂直領(lǐng)域，美團都敢跳進去跟頭部玩家過招，這是跟當時的大眾點評非常不一樣的特質(zhì)。這也給予美團之后業(yè)務(wù)多元化拓展的勇氣和能力。

3、平臺模式的本質(zhì)

交易平臺扮演的角色是：場所提供者，規(guī)則建立者和秩序維護者。作為連接用戶和商家的雙邊平臺，如果兩者利益發(fā)生沖突，更傾向于哪一方？阿里最初更偏向商家，后來態(tài)度模糊，似乎兩邊都支持。

美團很早就想清楚，他們要優(yōu)先滿足消費者。因為說到底，商家也是服務(wù)于用戶的，有用戶才有商家。

但這也不是絕對的正確，一不小心就會失衡。不論是之前因算法規(guī)定的配送時長引發(fā)的社會爭議，還是商家因傭金產(chǎn)生的不滿情緒，最后平臺都不得不做出相應(yīng)的規(guī)則調(diào)整。

4、變現(xiàn)多樣

互聯(lián)網(wǎng)公司賺錢的主流方式無非是幾種：增值服務(wù)（游戲、會員收入、直播打賞等）、在線營銷（廣告）、商品銷售等。

但如果翻看美團的財報，大頭是配送服務(wù)費和傭金，占比超過50%，其次是商品銷售服務(wù)和在線營銷。美團變現(xiàn)的方式多樣，甚至跟大部分公司賺錢的方式有所不同。比如傭金，淘系和拼多多這部分的收入占比是很低的，但美團最新一季財報可以達到26.3%。

這個基調(diào)也是在團購時代就確立的。王興認為，美團是將營銷和銷售兩種商業(yè)模式完美結(jié)合在一起的，彼此不沖突。

他還舉例，「歷史上曾經(jīng)有過一個著名的辯論，光到底是波動還是粒子，牛頓認為光是粒子，另外一個無力學家認為是波動，這兩個物理學家爭執(zhí)幾百年，直到愛因斯坦出來，他說這個光既是波動又是粒子?！?/p>

團購時代的美團只是完成基本框架的搭建，但并沒有建立起真正的壁壘。甚至他們的勝出不是因為打敗了別人，而是對手自己絆倒的。

獨立網(wǎng)站消失，團購逐漸隱形為各大平臺的一種基本能力之后，美團必須要找到自己的業(yè)務(wù)支柱和核心壁壘。

02 第一次變軌

從團購到外賣，是美團的第一次變軌。這次轉(zhuǎn)型期差不多在2014年-2019年左右。因為外賣，美團建立起自己的護城河，并且延續(xù)至今。

前端，美團滿足了用戶尤其是年輕人餐飲消費多樣善變的需求，到店和到家是一個基本維度。合并點評之后，小紅書和抖音崛起之前，很難有誰壓制住美團蔓延的勢頭。

而且外賣市場格局逐漸明朗之后，美團瘋狂開啟業(yè)務(wù)多元化的步伐。

餐飲、酒旅、打車、支付、線下零售店，甚至共享充電寶，這些都是自營業(yè)務(wù)，還不算投資。這也是美團四處樹敵，競爭更復雜的一個局面。

后臺，美團推進商戶數(shù)字化，試圖做一些行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的事情。最重要的還是，他們建立起一張龐大的配送網(wǎng)絡(luò)，而且不論輻射范圍還是時效，都具備強競爭力。現(xiàn)在憑借這張網(wǎng)絡(luò)，美團成功插入阿里和京東的腹地。

這個階段，外界對美團的感知是，業(yè)務(wù)龐雜，地盤在擴大。但該怎么定義這家公司，以及它的未來可能會長成什么樣子，沒有人能準確描述。

現(xiàn)在回頭再復盤美團當時的狀態(tài)，有幾個明確的信息：

一定要做交易，這是內(nèi)核，對象是服務(wù)。各個行業(yè)都要做深層次的連接，比如餐飲就是從信息到交易，再到配送，甚至給餐廳提供ERP系統(tǒng)，越來越重。王興明確地知道，服務(wù)業(yè)只做很淺的連接，沒有價值。

餐飲是重中之重。橫向業(yè)務(wù)再擴展，都要有一根釘子扎得最深，企業(yè)的根基才更穩(wěn)固。

除此之外，這段時期王興思考比較多的一個問題是，多元化和專注的關(guān)系。

王興避免掉入行業(yè)思維去解釋美團做的事情，或者說，當時的情況下，任何一種行業(yè)都無法準確描述美團。

他給出的一個說法是，美團的業(yè)務(wù)特征很大是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置。比如，基于這個邏輯Uber既做了打車又做了外賣。

今日資本徐新則把這種多元化業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，解釋為Super Platform（超級平臺）的巨大價值，一站式幫用戶解決問題。

但「位置」只是一個關(guān)鍵詞，沒有回答「美團是一家什么公司」的問題。美團高層也用「業(yè)務(wù)復雜」來描述自己。

王興則說，正確定義、理解一個新東西是非常困難的。最后他通過給出美團使命的方式，間接回應(yīng)公司的核心價值——eat better，live better。

聽上去，這更像是一種美好的愿望。

03 進入行業(yè)序列

美團真正清楚地定義自己是誰，是在2021年。

這年9月份的戰(zhàn)略會上，王興提出美團的戰(zhàn)略從「Food+Platform」升級為「零售+科技」。晚點LatePost報道，一個月后，美團內(nèi)部成立特別小組，負責零售相關(guān)業(yè)務(wù)的討論和決議。這個小組后來被命名為 goods-team（商品小組），簡稱g-team。

外賣戰(zhàn)役結(jié)束之后，美團在多元化的業(yè)務(wù)探索中，除戰(zhàn)略性拓展打車、單車等出行業(yè)務(wù)，另一塊重點投入的陣地就是生鮮，只不過很長一段時間都是在試錯。所以，當時他們還沒有足夠的自信講零售這么大的概念。

2019年，王慧文在騰訊的生態(tài)大會做過一次演講，與其說是分享美團的思考，不如說是他們的調(diào)研分析——都是問題和坑，而且行業(yè)普遍沒有更好的解決方案。

9個月后，疫情來襲，至今愈演愈烈，這種巨大的不確定性，反而間接幫助美團完成了這次跨越。

首先是餐飲外賣地位的穩(wěn)固。這部分交易額從2019年度的3920億元增長到2021年底的7020億元，2022年美團沒有再披露這個數(shù)據(jù)。

在此基礎(chǔ)上，美團日漸長出探索「大零售體系」的勇氣和思路。業(yè)務(wù)或關(guān)或停，或收或放，核心都是在尋找能承擔零售概念的「內(nèi)部新秀」。

起初美團優(yōu)選被圈定是種子選手。2020年Q3財報電話會議，王興明確地說，選擇美團優(yōu)選是因為這是最高效的模型。但他也說，對這個新業(yè)務(wù)，自己也有很多疑問，「不會假裝我已經(jīng)知道所有問題的答案?！共⑶颐缊F會繼續(xù)保持三種業(yè)務(wù)模型并存的局面，另外兩種是美團買菜和美團閃購。

后來，隨著社區(qū)團購這把野火降溫，美團的戰(zhàn)略重心也重新調(diào)整。最終被鎖定在美團閃購。

相比買菜和優(yōu)選的采購自營，閃購是平臺模式，同樣連接商家和用戶。只不過跟外賣相比，這次商家變成了便利店和超市，配送的內(nèi)容從餐食變成牛奶、狗糧和洗發(fā)水等。

閃購2018年就存在于美團，之前不溫不火，疫情幾乎重塑了用戶的消費習慣。最重要的是，美團現(xiàn)有的配送網(wǎng)絡(luò)可以覆蓋用戶變化的需求。從送餐到送萬物，成為外賣平臺新的理想。這也是2021年9月，美團終于找到自己的核心商業(yè)價值「零售+科技」的重要背景。

邏輯講得通。閃購和外賣是同一個用戶群，外賣可以幫閃購導流，轉(zhuǎn)化用戶。這本就是過去美團擅長的地方，本地生活時代，將餐飲用戶轉(zhuǎn)化為酒旅客人。

陳亮在美團內(nèi)部分享時也提到，零售業(yè)務(wù)和團購、外賣業(yè)務(wù)本質(zhì)上沒有什么不同，核心是不斷增加新的能力，在新能力的建設(shè)基礎(chǔ)上給用戶帶來新體驗。

數(shù)據(jù)也證明了假設(shè)。2022年Q2，閃購日均訂單量達到430萬，Q3這個數(shù)字就沖到了970萬單。

今年10月，美團把新業(yè)務(wù)跟超市掛鉤，試圖讓用戶對美團與零售連接的含義。美團優(yōu)選和團好貨是「明日達超市」，美團閃購和美團買菜是「即時達超市」。

如果不考慮財報中關(guān)于核心本地商業(yè)的話語體系，這些都是美團「大零售體系」下的關(guān)鍵手牌；如果你將餐食也視為廣義零售的一部分，那這個牌面的陣容已經(jīng)足以跟阿里、京東、拼多多對壘。

只不過，從理論到現(xiàn)實還是有很長一段距離。

從消費習慣看，閃購主要以即時消費和湊單為主，排名靠前的為「糧油副食」、「牛奶乳品」和「酒水飲料」等貨值低、質(zhì)量重等品類，也有「蛋糕甜品」和「海鮮水產(chǎn)」這類對溫度要求更高的商品。

外賣平臺都知道，理論上他們可以送萬物，但現(xiàn)實中很難滿足所有需求。特殊時期，比如今年夏天高溫，間接造成閃購訂單新高。總體而言，送外物的即時零售，還處于強化用戶消費心智階段。

但似乎這些都不重要。因為閃購終于讓美團看到構(gòu)建長久核心能力的可能性，把現(xiàn)有多元且復雜的業(yè)務(wù)，用一種話語體系描述。

團購是一種業(yè)務(wù)形態(tài)，外賣是一個垂直領(lǐng)域，零售是一種更基礎(chǔ)的商業(yè)概念。美團終于把自己準確地嵌入更廣泛的一個行業(yè)序列。

關(guān)鍵詞： 核心能力 本地生活 這些都是